Теоретически, завоевать чье-то доверие несложно: психологи давно выявили способы обаять собеседника и прослыть для него «в доску своим». Этими приемами специалисты успешно пользуются не только для привлечения друзей, но и на работе. Правда, реализовать теорию на практике получается не сразу. Навыки правильного общения необходимо вырабатывать. Но. что это за навыки?
- Станьте похожим на своего собеседника: обращайте внимание на то, как он говорит, двигается, рассуждает, одевается. Психологически мы чувствуем себя в безопасности, когда человек, с которым мы беседуем такой же, как мы. Поэтому старайтесь скопировать его манеры, но так, чтобы это не выглядело позерством.
- Одевайтесь в том стиле, который по душе собеседнику, то есть в его стиле. Этот ход успешно используют бизнесмены. Например, салон автодиллера «Шеврале» Джо Жирара – дважды лучшего продавца мира – находился в рабочих кварталах. Клиентами тоже были рабочие, которые заходили сюда после трудового дня. К своим покупателям Жирар выходил не в дорогих костюмах, а в поношенном рабочем комбинезоне, приветливо протягивая мозолистую руку. Для покупателей он сразу становился «своим» и оформлял большинство сделок.
- В момент «светской беседы» невзначай упоминайте о том, что является общим для вас и собеседника. Чтобы определить такие интересы, внимательно осмотрите обстановку, в которой вас встречают, слушайте слова оппонента – он рано или поздно упомянет о себе.
- Лучше встретиться с человеком несколько раз, чтобы добиться необходимого эффекта. Так увеличится шанс доказать свою схожесть с собеседником.
- Повторяйте позы, движения и жесты собеседника. Точь в точь копировать не стоит, делайте похожие движения, соблюдая заданный собеседником ритм и скорость. Например, человек поднял руку, чтобы прикурить, а вы – чтобы поправить галстук.
- Нельзя копировать выражения лица собеседника. Это выглядит как карикатура, оппонент сразу замечает уловку. Зато не заметит повторов в «зеркальном» виде. Например, если человек при жестикуляции использует правую руку, можете, беседуя с ним проделать то же с левой.
- Повторяйте интонацию и темп речи собеседника. Это прием действенен в случаях, когда человек слышит, но не видит вас. Например, при разговоре по телефону. Точно также с помощью голоса можно воздействовать на оппонента. Например, тот, кто раздражен и пытается громко разговаривать, может снизить тон, если в ответ будет слышать речь такого же характера, но в чуть более спокойной манере.
- В разговоре повторяйте имя собеседника. Еще Дейл Карнеги говорил: нет ничего более приятного для человека, чем его собственное имя.
Все перечисленные приемы подходят как для общения с девушками, так и при разговоре с мужчинами. Они больше относятся к периоду знакомства. В случае же длительного контакта и личных отношений вопросы завоевания доверия, в зависимости от ситуации, будут решаться индивидуально.
Например, как завоевать доверие девушки, если мужчина настроен на серьезные отношения? В этом случае необходимо доказать ей свою надежность: спокойно отвечать на ее эмоциональные выпады, не направлять собственную силу против нее, попытаться решить ее проблему (для начала - бытовую).
Чтобы завоевать доверие парня, девушка, в первую очередь, должна быть для него понятна. То есть, открыто говорить о своих обидах и желаниях. А вот, о планах лучше промолчать! Мужчины любят комплементы, поэтому для завоевания доверия отказывать в лести не нужно. Ну, и, конечно, надо быть женщиной – хорошо выглядеть, создавать уют, вкусно готовить.
Вы с любимым уже долгое время вместе, однако, порой вам кажется, что он не всегда полностью откровенен? Но так уж устроены мужчины, что они всегда чуточку сомневаются: можно ли доверять женщине, находящейся рядом. Бывает, что это связано с ранее пережитым любовным разочарованием. Если у вас серьёзные намерения, то ваша главная задача – убедить любимого мужчину в том, что вам можно довериться.
Психология отношений как завоевать мужчину
- Искренне интересуйтесь его жизнью.
- Старайтесь правильно выражать свои чувства. Обсуждайте с любимым всё в отношениях, что кажется вам неверным. Излагая какие-то факты, избегайте перечисления мелких деталей. Не забывайте, что мужчинам нравятся чётко выстроенные фразы, также похвала и восхищение в их адрес. А вот прямого и резкого осуждения да гиперконтроля они не любят.
- Для решения спорных вопросов нужно уметь выбрать подходящий момент. Не стоит это делать, когда он собирается утром на работу, либо звонить ему во время обеденного перерыва, надеясь уладить всё по-быстрому. Если спорный вопрос действительно очень важный, то договоритесь, когда вы сможете без спешки обсудить его.
- Прежде, чем выяснять отношения, спрашивайте, что имел в виду любимый и правильно ли вы его поняли. Ведь честный, открытый и уважительный разговор – наиболее эффективный метод, позволяющий избежать разногласий.
- Не будьте злопамятны. Не ворошите старые обиды. Не давайте им возможность опять поссорить вас.
- Умейте вовремя успокоиться. Даже если вы обнаружили всюду разбросанные его вещи и начали злиться, не кричите и не упрекайте. Вдохните поглубже, включите музыку, пойдите на кухню на минутку-другую, дабы успокоиться. А потом скажите любимому, что вам достаточно неприятно смотреть на разбросанные вещи. Получится, что вы критикуете не самого партнёра, а поступок.
- Не выясняйте никогда отношения при посторонних, ибо это огромный удар по мужскому самолюбию. К тому же, это ещё вдобавок и нарушение общепринятых этических правил.
- Никогда не бойтесь попросить прощения у любимого. Здесь нет ничего постыдного. Ваше умение признавать свои ошибки вызовет у мужчины доверие к вам.
Каждый из нас оказывался в ситуации, когда мы приходили в новый коллектив — и нужно было не просто в нем адаптироваться, а за короткое время стать членом команды. Это нелегко, и особенно для нового руководителя. Перед ним стоят сложные задачи, выполнить которые без доверия подчиненных невозможно.
Так, успешный и опытный топ-менеджер пришел в известную компанию начальником департамента. Контракт, который почти завалил его предшественник, нужно было «вывести из крена». Совет директоров поставил задачу: сделать это в самые короткие сроки. На первом совещании с менеджерами, он призвал их бросить все силы на этот контракт, стратегически важный для компании: «На наше подразделение — все надежды. Поэтому я предлагаю продлить рабочий день и пожертвовать выходными: объем работы таков, что другого пути у нас нет». В конце он спросил, какие есть пожелания. Люди наперебой стали предлагать свои подходы к работе, но топ выслушал нескольких и сказал: «Я уже все продумал, все рассчитал. Сейчас у нас нет времени на эксперименты».
В субботу, после обеда, он приехал в офис и увидел, что многие не вышли на работу, а из тех, кто был на местах, работали всего двое — остальные только делали вид. Так же неохотно и непродуктивно они работали всю следующую неделю. Не было того энтузиазма, на который рассчитывал топ-менеджер, обрисовав перспективы и пообещав материальное вознаграждение. Кроме того, между сотрудниками назрел скрытый конфликт. Те, кто работал внеурочно, были недовольны тем, что остальные решили отсидеться дома за их счет. Но, несмотря на общее недовольство, топ ничего не предпринимал, бодро расхаживал по офису и делал вид, что все идет, как надо. Он не хотел «раскачивать лодку», боясь ухудшить отношения. Поэтому занял нейтральную позицию и старался быть лояльным со всеми.
Через десять дней после того, как топ-менеджер приступил к работе, его вызвал председатель совета директоров. Прилетев из-за границы, он хотел узнать, как продвигаются дела с контрактом. Но топ отправил отчитываться своего зама, а сам поехал на переговоры, которые без труда мог бы отменить. При этом он понимал, что они выбились из графика — и генеральный, скорее всего, устроит разнос, — то есть в прямом смысле слова подставил своего зама. В конце недели тот принес заявление об увольнении: «Перехожу в другую компанию. — Как же так? У нас такие грандиозные планы! — Почему мы должны этому верить? Все прекрасно понимают, что нас просто хотят использовать: Вам нужно „набрать очки“ и оправдать надежды руководства. А проект закончим — Вы приведете свою команду. И где будем мы? Поэтому скажу честно, не только я, но и другие думают уходить».
Топ был удивлен. Ему казалось, он так убедительно выступил на первом совещании, что люди должны вкладываться в работу. Ведь было обещано увеличение финансирования, продвижение по карьерной лестнице и другие бонусы. Но, получив карт-бланш от высшего руководства, так и не смог мобилизовать сотрудников и спасти контракт. Почему?
Кред и т доверия
Новый топ-менеджер не получил кредит доверия, потому что сам не сделал «первоначальный взнос». Тайна доверия также проста, как тайна хороших отношений: человек должен не только получать, но и отдавать. Это как с банковским счетом: чтобы получать доход, надо вкладывать деньги. И тот, кто хочет получать большие дивиденды, должен вначале вложить крупную сумму.
Но топ-менеджер не доверился профессионализму подчиненных. У него были свои представления о том, как нужно действовать, чтобы «вытащить» контракт. Поэтому он отклонил их предложения, отнесся к ним лишь как к простым исполнителям, а не как к профессионалам, у которых уже было немало наработок, идей и соображений по этому поводу. Получилось, что, он ударил их по больному месту, не дав тот кредит доверия, на который они по праву могли рассчитывать. И в результате обесценил их личную инициативу. Если сотруднику отказано в доверии, то автоматически с него снимается и ответственность. Он становится пассивным и совершенно равнодушным к результатам своего труда.
У доверия есть две составляющие: рациональная и эмоциональная. К первой относится уверенность в том, что другой способен выполнить взятые на себя обязательства. Она основывается на оценке его компетентности, результативности, а также последовательности и предсказуемости. Эмоциональная составляющая основана на общности ценностей и мотивов, на симпатии к партнеру и вере в то, что он не подведет, наконец, на открытости, так необходимой для успешного решения проблем.
Соответственно всегда есть риск потерять свои вложения на двух уровнях: психологическом и материальном. Если человек не оправдал наших ожиданий, мы можем испытать большое разочарование: «Я полностью доверял, а он так со мной обошелся!» И можем сожалеть о неоправданных материальных вложениях, если потратили свое время, силы, деньги, а желаемых результатов нет. И, тем не менее, доверительные отношения надо начинать с рискованного аванса.
И н-группа
Развитию доверия способствует сходство: осознание, что мы принадлежим к одной группе — и отличаемся от всех остальных. Обнаружив, что другой чем-то похож на нас, — все равно, в чем именно сходство, — мы склонны включить его в «ин-группу», как ее называют психологи, — даже если только что познакомились. Если он кажется похожим, а, следовательно, понятным, предсказуемым, то мы думаем, что можем ему доверять как себе и другим «таким же, как мы». Членов своей «ин-группы» мы предпочитаем видеть в хорошем свете, считая их привлекательнее и лучше других.
Поэтому топ-менеджеру нужно было уже в первые дни найти точки соприкосновения. Тем более были общие трудности, которые могли стать объединяющим фактором. Обычно они убирают защитные барьеры, создают чувство солидарности и близости — как у солдат, которые сражаются с общим врагом. Но новый топ выстроил дистанцию и противопоставил себя другим: я — начальник, а вы — подчиненные. Раздав задания, он сам остался в стороне. Не задерживался на неделе, не вышел в выходные, а только приехал проконтролировать. Хотя в этой ситуации нужно было работать на равных. Сразу заявить партнерские отношения и постоянно взаимодействовать с рабочей группой. Именно такое — реальное — позиционирование, а не заигрывание с людьми, позволило бы стать членом их «ин-группы».
Когда создается рабочая группа, соблазнительно поддерживать в ней только профессиональные отношения. Но люди, которых связывает не только работа, с большей вероятностью смогут ладить между собой, когда у них возникнут разные мнения и даже конфликты. В командах, где практикуется строго официальное общение, отношения бывают ровными, уважительными, но никакой тесной связи между коллегами не возникает. Спорят и ссорятся они реже, избегают конфликтов, но остаются при своем мнении и действуют по-своему даже в ситуациях, которые требуют согласованных действий.
В команде должно быть точное распределение ролей. Это усиливает не только рациональную, но и эмоциональную составляющую доверия. Повышается предсказуемость действий, формируются общие критерии оценки, поддерживается единство целей. Командный «кодекс», сценарии действий в критических ситуациях, договоренность о взаимозаменяемости в форс-мажорных обстоятельствах — все это дает уверенность в надежности команды. Но если это не находит поддержки в каждодневной практике, то уверенность уходит. Для развития доверия необходимо постоянное взаимодействие, организация взаимопомощи, а главное — реальные успехи.
Сложная с и туац и я
Кредит доверия, который возник «при хорошей погоде» и еще не прошел проверку на прочность, — не более чем надежда. Уверенность в другом человеке появляется, когда уже пришлось вместе пережить критические ситуации и успешно с ними справиться. Поэтому важно, чтобы во время испытаний руководитель показал умение и договориться о целях, и оценить работу, и обсудить сложные моменты.
В нашем примере, когда сложилась неблагоприятная ситуация и нужно было отчитаться перед владельцем компании, топ-менеджер фактически уклонился от этого и, как щитом, прикрылся своим замом. Поэтому сотрудники поняли: если снова возникнут трудности, он будет подставлять других. Безусловно, если бы топ принял этот вызов «на ковер» и взял на себя большую часть удара, то всем бы стало ясно: это — командир, с которым «можно идти в разведку».
Бл и зость, открытость, уязв и мость
Когда мы имеем дело с людьми, с которыми у нас сложились непосредственные, близкие отношения, у нас есть взаимный кредит доверия. Мы можем противоречить друг другу, но при этом знать, что эмоционально мы друг друга поддерживаем, даже если наши мнения расходятся. В профессиональной сфере — это решающий фактор. И, конечно, нужно учесть, что доверительные отношения нуждаются в равновесии близости и дистанции. Доверие — это готовность быть зависимым от других людей в ситуации неопределенности и в ожидании определенной выгоды от этого. Тот, кто доверяет и приближается к другому, становится зависимым, но и тот, кому доверяют, затянут в тесный корсет чьих-то ожиданий — он должен им соответствовать. Иногда отказ от них приводит к разрыву близких отношений. Поэтому многие боятся близости. Многие уверены: тот, кто показывает свою уязвимость, ставит себя в слабое, подчиненное положение и становится беззащитным. Считается, что, демонстрируя свои страхи и слабости, мы отдаем другому власть над собой. Но без близости доверие возникнуть не может — только когда ты открываешься и показываешь свою уязвимость, люди начинают тебе доверять. Если обе стороны отключили механизмы защиты, возникает предпосылка для эмоционального контакта. Если с самого начала открыто говорить о том, что на самом деле, думаешь и чувствуешь, удастся создать доверительную атмосферу и наладить эффективное взаимодействие. Уязвимость — инструмент того, кто доверяет, с ее помощью можно запустить отношения доверия. Но только не в форме требования: «Нужно, наконец, доверять!»
Поэтому топ-менеджеру нужно было показать, что расстроен ситуацией, которая ставит его в очень шаткое положение. Признать, что поспешил с обещаниями руководству, думая, что контракт будет готов через месяц. Не быть «железным дровосеком», а сказать, что находится в некоторой растерянности и хотел бы посоветоваться. То есть быть открытым и уязвимым, не бояться показать свою слабость, но при этом говорить о своих реальных переживаниях, а не пытаться манипулировать.
Прямота, ясность, конкретность
Многие начальники уверены, что у них с сотрудниками — доверительные отношения, ведь сами они всегда приветливы и открыты к общению. Но любезность не может стать основой для доверия, у нее есть обратная сторона: тот, кто всегда мило улыбается — непредсказуем, ведь во время столкновений он неохотно «раскрывает карты» и не разбирает конфликт, а только призывает всех к примирению. Поэтому, если возникает щекотливая ситуация, сотрудники не спешат обращаться к такому начальнику. Так и наш «любезный» топ-менеджер старательно сглаживал конфликты, считая, что основной принцип командной работы — «не раскачивать лодку». Хотя от него требовалась не обходительность, а внутренняя независимость и умение говорить о проблемах прямым текстом. Конечно, приятно, когда начальник поддерживает почти дружеские отношения с сотрудниками, но в напряженный период это поведение ничего не стoит. Когда много поставлено на карту, как доверять тому, кто обычно увиливает от любого конфликта и идет по пути наименьшего сопротивления?
Чтобы создать атмосферу доверия, нужно занимать конкретную позицию, а не ходить вокруг да около, пытаясь обогнуть все углы и никого не обидеть. Руководителю не стоит замалчивать проблему: «Нет причины для беспокойств. Мы справимся». Доверие вызовет скорее строгий, требовательный и даже грубый шеф, чем любезный, уступчивый и сговорчивый. Сотрудники знают: «Если ему что-то не нравится, он скажет об этом прямо. Поэтому, если молчит, можно быть уверенным, что все в порядке. А уж если хвалит, то значит, действительно, оценил проделанную работу, а не выдает порцию дежурных похвал».
Доверия не будет без мужественного обращения к неприятным темам.Тот, кто впервые заговаривает о неприятных вещах, только когда его прижали к стенке, вредит своей репутации. Топ-менеджер понимал, что проект, который он должен «реанимировать», все еще под угрозой срыва. Но не говорил об этом открыто, пока владелец компании не потребовал отчет. И вместо того, чтобы поддержать своего зама, который один выслушивал угрозы высшего руководства, публично обвинил его: «Вы плохо подготовились и подвели весь департамент». Не удивительно, что и зам и другие сотрудники почувствовали, что с ними обошлись в высшей степени нечестно. А руководитель уничтожил даже тот небольшой кредит доверия, который получил авансом.
Чтобы человеку, и особенно начальнику, заслужить доверие, нужно, во-первых, говорить о неприятных темах, причем делать это не просто вовремя, а честно, конструктивно и благожелательно. А во-вторых, обсуждать проблему с теми сотрудниками, которые связаны с ней напрямую.
Отказ от краткосроных результатов
Чтобы повысить уровень доверия, нужно отказаться от привычных ходов и уловок, которые приносят краткосрочные «бонусы» (когда мы замалчиваем недостатки продукции перед клиентами, получаем признание шефа, украв идею у коллеги и т.п.), а потом суммируются и наносят ущерб репутации, отягощают наши отношения с людьми. Это хорошо показано с помощью теории игр: тот, кто слишком увлечен своими интересами и выигрывает каждый кон, злит партнеров — и лишает себя шанса продолжить игру в команде. Тому, кто играет слишком эгоистично, рассчитывая на быстрый выигрыш, придется все время искать новых партнеров и на этом терять время. Поэтому в итоге он добьется меньше, чем тот, кто строил доверительные, взаимовыгодные отношения.
Если бы топ-менеджер выстроил не только ближайшую перспективу по реализации проекта, но и планировал работу департамента на два-три шага вперед — говорил о будущих проектах, о том, как видит в них каждого сотрудника — то у людей не возникло бы ощущения, что из них просто «выжимают соки». Тогда они бы не думали, что единственная цель топа — самоутвердиться и закрепиться на новом месте.
Неудачный опыт
Сотрудники решили, что новый руководитель, скорее всего, поведет себя так же, как предыдущий, — не выполнит своих обещаний. И, в общем, понятно, почему: доверие возникает сложно, а недоверие — легко: отрицательный опыт обобщается по трем направлениям. Во-первых, человеку не доверяют не только в той области, где он однажды обманул, но и в других вещах. Во-вторых, обобщается сам неудачный опыт: «Никогда больше не доверю свой багаж!» В-третьих, это недоверие распространяется на людей, которые оказались свидетелями неудачного опыта или узнали о нем из достоверных источников.
Прошлые разочарования отягощают развитие отношений: сотрудники недоверчиво относятся к планам руководства. И чаще всего в это «базовое недоверие» включается весь опыт общения с топ-менеджментом: несдержанные обещания, бесцеремонность, беспринципность, отсутствие поддержки и подстраховки, забытые гарантии карьерного роста и т.п. Неудачный опыт сказывается не только на сотруднике, которого это коснулось напрямую, но и на широком круге его коллег: возникает общее настроение недоверия.
Что же делать, чтобы создать культуру доверия в команде, отделе или во всей компании? Нужно вкладываться в доверие, несмотря на разочарования. Это сложно, потому что большинство людей не выдерживают, если их усилия долго не дают результатов. Тем более, если кажется, что другие опять играют не по правилам, а исходя из своих интересов. Чтобы вместо атмосферы доверия между руководителем и сотрудниками не возникла неприязнь, важно вести открытую, честную игру: во время конфликтов занимать конкретную позицию, а не ходить вокруг да около, свободно обсуждать неприятные темы, а не замалчивать их до поры до времени. Нужно предлагать конструктивную линию поведения, приемлемую для обеих сторон, чтобы все понимали: руководитель настроен на взаимовыгодное, продолжительное сотрудничество. Выбрать оптимальный баланс между близостью и дистанцией. Доверие, как и недоверие, тесно переплетено с мотивами и намерениями — и если они достаточно прозрачны, если степень открытости руководителя достаточно высока, то у него есть все шансы завоевать доверие.
Доверяют ли вам люди? Способны ли вы произвести должное впечатление на окружающих? Многие замечали, что заслуживающих доверия людей вокруг не так-то много. Мы выстраиваем отношения с друзьями, коллегами, знакомыми без учета фактора доверия. Однако это полезное качество может стать необходимым для коммуникации. Игнорировать его не стоит.
В основе взаимодействия и общения людей лежит именно доверие. Оно побуждает нас совершать поступки, принимать решения. Заслуживающий доверия человек способен оказывать влияние на окружающих. Причем это влияние будет принято ими спокойно, ведь они доверяют.
Что такое доверие? Доверие – совокупность трех факторов. Во всяком случае, многие ученые придерживаются этой точки зрения. Доверие формируется из опыта, компетентности и надежности. Если ваше окружение видит в вас все три компонента, это значит, что возникает доверие. Получается, что доверие зависит не от вас, а от целевой аудитории. Именно их восприятие вас как личности, оценка ваших действий будет оказывать нужное влияние. А умения, навыки, действия – все это отходит на второй план, влияет на формирование доверия только косвенно. Завоевание авторитета – это сложный и трудоемкий процесс, а вот его потеря – дело нескольких минут. Любой неправильный шаг или ошибка могут привести к потере авторитета. Стоит более подробно остановиться на каждом компоненте, который помогает завоевать доверие. Так можно не только приобрести авторитет, но и сохранить его.
Компетентность
Компетентность – это один из максимально простых способов завоевать авторитет и доверие в рабочей сфере. Если вы продемонстрируете свои возможности, высокую надежность, предоставите примеры своей компетентности, то это позволит легко поднять уровень доверия у окружающих. Вы сразу разрушите все преграды, как только покажете профессиональные умения, навыки, заявите себя компетентным специалистом.
Примером, как формируется доверие на основе компетентности, является Акио Морита – создатель компании Sony. Он предложил идею о создании компании в США – Sony Corporation of America. Но токийское руководство не разделило восторга от этой идеи. Боссы не могли пойти против отменной репутации Акио Морита, однако старались найти объективные и веские причины, чтобы не создавать компанию в Штатах. Они рассмотрели все варианты, но причин отказа не нашли. Тогда руководство решило передать ответственность за решение самому Акио Морита. Они доверяли ему, видели его компетентность в области ведения рынка США.
Профессионализм
Профессионализм и компетенция связаны. Если вы хотите завоевать доверие человека в каком-то вопросе, то нужно показать себя исключительным профессионалом. С технической точки зрения вы должны быть экспертом, тогда коллеги будут верить вам во всех отношениях. Профессионализм основывается на опыте, проведенных делах, если на вашем счету есть множество удачных проектов, то завоевать авторитет будет гораздо проще. Так можно убедить окружающих в правильности своих выводов. Если выводы основаны на профессионализме, на специализированных знаниях, то к ним точно прислушаются. Здесь важно иметь конкретный опыт, а не возможность выгодно себя подать. Даже те люди, которые не стараются выставить себя в выгодном свете, могут добиться доверия со стороны своих коллег и даже конкурентов.
Здесь можно привести пример известного философа Адама Смита. Его книга «Богатство наций» стала одной из величайших в истории. При этом Смит был никаким собеседником, вести разговоры с ним было скучно. Об этом рассказывает Сэмюэль Джонсон. «Даже с собакой веселее общаться», говорил он.
Смит был профаном не только по части разговоров. Его непрезентабельная внешность, ипохондрия, чрезмерное увлечение разговором также не выставляли его в привлекательном свете. По воспоминаниям современников Адам Смит однажды упал в яму, когда увлеченно разговаривал об экономической ситуации на заводе в Глазго. Но мнение Смита, его позиции и высказывания были подкреплены действительностью и распространены в то время. Сейчас они также не теряют популярности, лежат в основе капитализма. Потому что Адам Смит смог заслужить доверие.
Показать свой профессионализм в точных вопросах, требующих подтверждения, несложно. Стоит просто изучить компетентные источники, надежные по своему содержанию. Если при обсуждении вы будете ссылаться на авторитетные данные, то профессионализм, а вместе с ним и доверие повысятся. Здесь также важен и личный опыт. Обратите внимание, что считается надежным источником среди вашего окружения. Именно эти отсылки и следует использовать.
Если в глазах собеседника источники не являются авторитетными, то доверия таким путем можно и не получить. Не каждый считает ценным те данные, которые имеются у вас. Тогда нужно предоставить именно ту информацию, которой окружающие поверят.
При представлении доклада, отчета и других документов нужно подобрать материалы, подтверждающие ваши слова. Это не только станет отличным способом, как сформировать доверие, но и покажет вашу осведомленность и высокий уровень подготовки. Аудитория может даже не посмотреть на все эти материалы, но их наличие даст понять, что вы тщательно готовились, изучили вопрос, а теперь можете приступать к выполнению работы.
Надежность
По словам Стивена Кови именно доверие может полностью изменить ситуацию. Все преграды могут быть разрушены за счет доверия. А без него практически невозможно создать что-то серьезное и значительное. Это утверждение верно, но здесь стоит внести необходимые дополнения.
Существует несколько категорий доверия – полное доверие, относительное и минимальное. Даже если вы обладаете минимальным доверием, то это уже хорошо. Это точно лучше, чем ничего. Основа доверия позволяет постепенно расти, чтобы добиться полного доверия со стороны окружающих. При этом ваша надежность не должна быть нацелена только на людские взгляды. Нужно быть надежным во всех ситуациях, тогда планка вашего авторитета будет расти. Доверять начнут даже те люди, которые вас лично не знают. С каждым шагом доверие увеличивается, люди больше узнают вас, причем узнают с хорошей стороны.
Есть разные представления о доверии. Например, большой начальник может действовать с позиции власти. Эта идея получает необходимое одобрение и доверие, если подчиненные осознают, что так будет лучше для компании, а не только для босса.
Мудрость Аристотеля гласит: «Справедливый правитель ничего не требует, но трудится для других». Во время работы над проектом следует всегда концентрироваться на выполнении работы, не на мелочах в виде оплаты, желания показаться профессионалом перед начальством и так далее. Так к работе будут привлекаться другие люди, которые видят ваш энтузиазм. Они будут поддерживать и разделять ваши идеи.
Выстраивание отношений с подчиненными не должно придерживаться тоталитарной концепции. Начальник должен сформировать ощущение, что право голоса есть у каждого работника. Необходимо, чтобы вам доверяли, при этом принимали предложенные идеи.
Доверие – это важный критерий не только для работы, но и для повседневной жизни. Авторитет можно завоевать, не изменяя своим словам. Если вы хотите, чтобы ребенок перестал курить, то стоит не только убеждать его во вреде этой привычки, но и бросить самому. Часто доверие теряется в мелочах. Если вы даете совет, обратите внимание, соответствуете ли вы своим же словам. Если ваш собеседник заметил лицемерие, то он перестанет всерьез вас воспринимать. Доверие во многом формируется в самом начале. Его уровень зависит от первого впечатления . Интернет-аукцион eBay предложил своим пользователям анкету, где были вопросы о репутации и доверии к продавцу. Основой авторитета были первые оценки, которые выставляют клиенты. Успешность продавца напрямую зависела от первых оценок. Если они положительные, то он стремительно развивался. Если отрицательные, то продавца ждали неудачи и проблемы.
Мотивирующие речи можно слышать от многих, но кому верят больше? Если вам твердят «Не отчаивайтесь», то больше доверия возникает к тем людям, которые тоже когда-то перестали отчаиваться и добились своего. Выжившие после катастроф, участники войны, победоносные тренеры. Они говорят искренне, ведь сами побывали в тех ситуациях, которые описывают. Они говорят от первого лица, а это значит, что люди больше им доверяют. Поэтому такие речи имеют колоссальный успех у публики. Это и есть секрет доверия.
Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter .
Доверие людей довольно сложно получить, а потерять его можно в два счета. Именно поэтому многие люди пытаются понять, как завоевать доверие людей.
Всем нам интересно, что необходимо делать, чтобы завоевать доверие человека, как завоевать доверие мужчины, как завоевать доверие женщины, эти и другие вопросы о получении доверия волнуют тех, кто хочет иметь стабильное положение в социуме.
Сегодня мы поговорим о вопросе, как завоевать доверие людей в коллективе, и самое важное, как завоевать доверие начальника.
Как завоевать доверие людей в коллективе, и как получить доверие начальника
Когда вы общаетесь с большим количеством людей, понятное дело, что не получается нравиться всем и сразу.
Каждый человек имеет свой характер, свои привычки, те или иные жизненные приоритеты, поэтому не всегда можно сойтись со всеми людьми.
Когда вы попали на новую работу и задумываетесь над тем, как понравиться людям в коллективе, и как понравиться начальнику, вы должны, в первую очередь, отложить эти мысли, и разобраться, какие обязанности вы должны выполнять, узнать правила работы и т.д.
Только после этого, как вы поймете, с какой работой будете иметь дело, можете начинать завоевывать доверие окружающих и вливаться в коллектив.
Как завоевать доверие людей: внимание к окружающим
Внимание окружающих приятно большинству, поэтому ваши новые коллеги оценят, если вы поинтересуетесь, чем они увлекаются, как проводят свое свободное время, что происходит в их жизни.
Так что первым ответом, как завоевать доверие людей и уважение окружающих, будет внимание к человеку.
Как завоевать доверие человека, подстроившись под него
Кто-то скажет: почему я должен подстраиваться под других, пусть они подстраиваются под меня.
В корне неправильное суждение. Если вы хотите завоевать доверие в коллективе или на новой работе, вы должны подстраиваться под людей. В чем это может выражаться?
Во-первых, человек, который хочет получить доверие людей на работе, должен быть внимательным к тому, что происходит в коллективе, какие манеры и привычки у новых коллег, как они общаются, и какие темы чаще всего затрагивают, чем занимаются.
Проанализировав такую информацию, вы будете больше знать о людях, а значит, сможете правильно с ними общаться.
Но не перестарайтесь. Излишняя настойчивость и желание понравиться могут вызвать обратный эффект.
Люди с нормальной самооценкой любят, когда их считают умными. Поэтому, если вы не знаете, как завоевать доверие людей в коллективе, и как завоевать доверие начальника, не бойтесь спрашивать и советоваться.
Человек, отвечая на ваши вопросы и советуя вам, подсознательно чувствует себя уверенным в себе, профи в тех или иных делах, и что греха таить, пользуется возможностью показать себя в хорошем свете перед новым сотрудником. Но опять же, не перестарайтесь, чтобы не выглядеть настырным.
Как завоевать доверие окружающих: совместные дела и мероприятия
Корпоративы и другие подобные мероприятия – всегда удачное место для получения новой информации о ваших сослуживцах и неплохое времяпрепровождение для вас.
Даже если вы не любитель подобных гулянок, воспользуйтесь возможностью, чтобы расположить к себе людей и получить их доверие в неформальной обстановке.
Такое дополнительное общение – всегда плюс, чтобы зарекомендовать себя и пообщаться с коллегами вне работы.
Но помните, чтобы завоевать доверие людей, не стоит расслабляться по полной и не терять бдительности.
Как завоевать доверие начальника: будьте на несколько шагов впереди собеседника
Чтобы завоевать доверие начальника, вам придется не только быть вежливым, общительным и внимательным, но и проявить свой интеллект, смекалку и супер быструю сообразительность.
Старайтесь не просто наблюдать и анализировать услышанное, а быть на несколько шагов впереди высокопоставленного собеседника.
Так вы сможете даже предугадать, что нужно руководителю, какие действия он ожидает от вас увидеть, тем самым реализовав приготовленные для вас шефом задачи быстро и идеально.
Хорошее настроение, серьезный подход к своим обязанностям и внимание к деталям помогут вам завоевать доверие
Чтобы завоевать доверие у людей в коллективе или любом другом социуме, вы должны быть всегда на позитиве.
В мире все так сложно, поэтому позитивные люди обычно вызывают приятные эмоции окружающих, заставляя людей забыть о проблемах и каждодневной суете.
Всегда относитесь к своим обязанностям ответственно и серьезно, что позволит вам заработать хорошую репутацию, как у сотрудников, так и у начальства.
Будьте внимательны к деталям, чтобы не пропустить что-то важное для людей.
Помните, никто, кроме вас, не сможет повлиять на ваш статус в коллективе, и на то, получится ли у вас завоевать доверие окружающих.
Надеемся/, наши советы, как завоевать доверие людей в коллективе, и как получить доверие руководителя, пригодятся вам, и вы сможете добиться желаемого результата в отношениях на работе.
Loading...