Dengeli puan kartı kavramı ve temel performans göstergeleri yalnızca önde gelen ticari şirketlerin deneyimini yansıtmakla kalmaz, aynı zamanda bütçe kuruluşlarının geliştirme ihtiyaçlarına da tam olarak karşılık gelir.
Bu, örneğin, Rusya Sağlık Bakanlığı'nın yetkisi altındaki federal bütçe ve devlet kurumları için hedef performans göstergelerini değerlendirme kriterlerini onaylayan 11 Temmuz 2013 tarih ve 451 sayılı Rusya Sağlık Bakanlığı'nın emrinden kaynaklanmaktadır. yöneticilerinin faaliyetlerinin verimliliği ve etkinliği ile yöneticilere yönelik ikramiye koşulları.
Tıpta KPI sistemi
Böylece, terapötik (pediatri) ve cerrahi kliniklerle ilgili olarak, yöneticilerinin faaliyetlerinin verimliliği ve etkinliğine ilişkin hedef göstergeler ve bunların değerlendirilmesine ilişkin kriterler oluşturulmuştur (bkz. Tablo 1).
Hikaye Anlatımı veya Şirket Hikayeleri
Tablo verileri Şekil 1, değerlendirmenin üç kriter grubuna göre yapıldığını göstermektedir:
- kurumun ana faaliyetleri;
- mali ve ekonomik faaliyet, performans disiplini;
- personel ile çalışmayı amaçlayan faaliyetler.
Listelenen kriterlerin önemine göre ilk sırayı 60 puanla “ana faaliyet”, ikinci sırada 30 puanla “finansal ve ekonomik faaliyet, performans disiplini” ve son olarak “faaliyetler” alıyor. personel ile çalışmaya yönelik” ifadelerine 10’a kadar puan verilmektedir.
Kurumun performans hedeflerinin uygulanmasının değerlendirilmesi amacıyla komisyona sunulan nihai puan sayısı, bakanlığın her bir sorumlu biriminin belirli bir faaliyet türü için verdiği toplam puanlardan küçük olanı olarak hesaplanır. Puanların toplamı tüm hedef performans göstergelerinin karşılanmasına tekabül ediyorsa, kurum başkanının raporlama dönemine ilişkin ikramiye tutarı, bu dönem için belirlenen ikramiyenin %100'üne eşittir. Her çeyrek için belirlenen kriterlerin önemine bağlı olarak üç ayda bir 17'den 46'ya kadar çeşitli puanlar verilir. Buna göre, üç aylık ikramiye fonunun yıllık olana göre payı (%20'den %30'a) da farklılaşmaktadır (bkz. Tablo 2).
İkramiye miktarı, kurumun performansına göre tahakkuk eden puan miktarına bağlı olarak, yıllık ikramiye fonunun yüzdesi olarak üçer aylık tahakkuk esasına göre belirlenir (bkz. Tablo 3).
Oryantasyon bütçe kurumları Belirli göstergelere ulaşmak, yöneticilerini tüm çalışanlar için yeterli ödül sistemleri oluşturmaya teşvik eder.
Bu nedenle, Rusya'daki psikonörolojik yatılı okullardan birinde, çalışanların performansını değerlendirirken, bu bütçe kurumunun öncelikli görevlerinin çözümünü sağlayan göstergelere maksimum puan verilmektedir (bkz. Tablo 4). Verilen puan sayısına bağlı olarak her çalışana verilecek ücret miktarı belirlenir (bkz. Tablo 5). 5 puanın altında puan alanlara herhangi bir teşvik ödemesi yapılmamaktadır.
Performans değerlendirme sistemlerinin oluşturulmasına yönelik benzer bir yaklaşım, diğer sektörlerdeki bütçe kurumlarında da kullanılmaktadır.
Eğitimde temel performans göstergeleri
Örneğin, Rusya Eğitim ve Bilim Bakanlığı'nın 8 Kasım 2010 tarih ve 1116 sayılı emriyle bütçe performansına ilişkin hedef göstergelerin bir listesi Eğitim Kurumları, temel genel eğitim programlarının uygulanması ve bu bakanlığın yetki alanına girmesi (bkz. Tablo 6).
Tablo 6'dan da görülebileceği gibi kurumların performansını değerlendirmek için oluşturulan kriterler arasında R. Kaplan ve D. Norton'un önerdiği müşteri memnuniyeti, iş süreçleri ve personel gelişiminin yanı sıra diğer göstergeler de yer alıyor.
Rusya Eğitim ve Bilim Bakanlığı'nın, Mordovya Cumhuriyeti Insarsky Belediye Bölgesi MBOU "Staro-Verhissenskaya Temel Ortaokulu" öğretim personeli için 8 Kasım 2010 tarih ve 1116 sayılı emri uyarınca, Ücret fonunun teşvik kısmının dağıtımı, ilgili puanlara göre 13 kriter ve 37 değerlendirme göstergesinin yanı sıra öğretim personeli için teşvik seviyesini azaltan 6 kriter oluşturmuştur (bkz. Tablo 7 ve 8).
Not!
Hedef KPI değerleri uzun vadeli ve kısa vadeli dönemler için belirlenebilir ve buna göre teşvik sistemleri geliştirilmelidir.
Tablo 7'den görülebileceği gibi, eğitim bütçeli kurumları değerlendirmek için oluşturulan kriter “ Etkili kullanım Eğitim sürecinde modern eğitim teknolojileri", miktarı ücret miktarını belirleyen uygulama için ilgili noktaların atanmasıyla belirli altı göstergeye ayrılmıştır.
Denge temel göstergeler verimlilik, niceliksel ve niteliksel göstergeler, stratejik ve operasyonel yönetim düzeyleri, geçmiş ve gelecekteki sonuçlar, faaliyetin iç ve dış yönleri arasındaki bağlantı ve ilişkinin optimize edilmesiyle elde edilir.
Böylece kamu sektörü kuruluşlarında kurumun ve personelin performans göstergelerinde tutarlılık sağlayan ve hem kurum başkanlarının hem de personelin performansının iyileştirilmesine ilgi gösterilmesini amaçlayan bir personel teşvik sistemi oluşturulmaktadır.
Hedefleri belirlemek ve KPI'leri geliştirmek için SMART yöntemi
Bu arada, hedefleri ve ilgili KPI'ları geliştirirken ve gerekçelendirirken, bunların SMART yönteminin gereksinimlerini karşılaması önemlidir. Bu yöntemi kullanmak, amacın şu olduğunu varsayar:
- Spesifik (belirli);
- Ölçülebilir (ölçülebilir);
- Ulaşılabilir;
- İlgili (uygun);
- Zamana bağlı (zamanla tanımlanmış).
Teşvik sisteminin insanları hedeflerine ulaşma konusunda her zaman motive etmeyebileceği unutulmamalıdır. Bu, bir çalışanın şirketin hedefleri hakkında "resmi" olandan farklı bir görüşü varsa meydana gelir. Ve belirlenen göstergelerin karşılanması için sağlanan mali teşvikler bile onun davranışını değiştirmeyebilir. Kazancının bir kısmından fedakarlık eden böyle bir çalışan, gerekli gördüğü şeyi yapmaya devam edecektir. Sonuç açıktır: KPI'ları geliştirirken, öncelikle çalışanların, özellikle de kilit uzmanların görüşlerini dikkate almak ve ikinci olarak, şirketin stratejik ve operasyonel hedeflerine ilişkin yönetimin konumunu doğrulayabilmek önemlidir.
Böylece dengeli puan kartı temelinde oluşturulan KPI'lar önemli faktör Stratejik hedeflere ulaşmak ve sunulan hizmetlerin kalitesini artırmak, etkili sistem Bireysel ve kolektif çalışma sonuçlarına bağlı olarak personeli teşvik etmek.
Tablo 1. Rusya Sağlık Bakanlığı'nın yetkisi altındaki kurumların hedef performans göstergeleri ve yöneticilerinin etkinliğini ve verimliliğini değerlendirme kriterleri
Tablo 2. İkramiye fonunun payı ve üç ayda bir işgücü sonuçları için verilen maksimum puan sayısı
Tablo 3. Her çeyrekte tahakkuk esasına göre tahakkuk eden puan sayısı dikkate alınarak, yıllık ikramiye fonunun yüzdesi olarak ikramiye büyüklüğü
Tablo 4. Bir pratisyen hekimin performans sonuçlarını değerlendirme kriterleri
Tablo 5. Ücret fonunun teşvik kısmının büyüklüğünün verilen puan sayısına bağlılığı
Tablo 6. Genel eğitimin temel genel eğitim programlarını uygulayan bütçe eğitim kurumlarının hedef performans göstergelerinin listesi
Tablo 7. Performans göstergeleri profesyonel aktivite MBOU öğretim kadrosu 13 kriterden birine göre
Tablo 8. Öğretmen ücretlerinin teşvik kısmını azaltan göstergeler
- Sağlık personelinin motivasyonu nasıl artırılır?
- Sağlık Yöneticileri İçin Farkındalık Testini Neden Kullanmalı?
- Sağlanan hizmetlerin kalitesini artırmak için çalışanların gösterişi nasıl kullanılır?
- Hangi üç KPI göstergesi doktorların çalışma kalitesini önemli ölçüde artırabilir?
Yöntem 1. Ekibinizde barış ve refah duygusu yaratın
Bir Medikal Klinik Ek bir motivasyon olarak sağlık personeline benzin, hücresel iletişim, tedavi ve kozmetik prosedürler için sübvansiyon sağlıyor. Rusya'da ve yurt dışında tüketici kredilerinin ödenmesi veya masrafları şirket tarafından karşılanmak üzere düzenli olarak yardım sunmaktadır. Klinik çalışanları alıyor İyi iş hediyeler (saatler ve mücevherler) ve yılın sonunda en iyi çalışan yurtdışı gezisiyle ödüllendirilir. Diğer klinik çalışanlarına (çoğunlukla hemşirelik personeli) doğum günlerinde hediyeler, çiçekler ve tiyatro biletleri verilmektedir.
En iyi çalışanlar girişimci çalışanlardır. Yeni fikirlerle doludurlar, çok çalışmaya ve sorumluluk almaya hazırdırlar. Ama aynı zamanda en tehlikeli olanlardır; er ya da geç kendileri için çalışmaya karar verirler. İÇİNDE en iyi durum senaryosuÖylece ayrılıp kendi işlerini kuracaklar ya da en kötü ihtimalle bilgilerinizi, müşteri havuzunuzu ele geçirip rakip olacaklar.
Zaten Genel Müdür dergisine abone iseniz yazıyı okuyun
Şirket kurumsal kutlamalar, mantar toplama gezileri, bowling kulübüne geziler veya bir restoranda ortak akşam yemeği düzenlemektedir. Liderliğin amacı herkesi barış ve refah içinde yaşayan bir ailede birleştirmektir. Çalışanların rahat çalışabilmeleri için günlük yaşamlarını düzenlemek önemlidir: klinik iş kıyafetleri ve ayakkabıların parasını öder, asistan odasında bir İtalyan kahve makinesi vardır, ayrıca çay içebilirsiniz; içecekler ve tatlılar da kliniğe aittir. Elbette hemşirelerin vicdanlı çalışması için bu tek başına yeterli değildir. Bu nedenle maaşları iyi ve dört yıllık çalışmanın ardından şirket maaşlarını %10 artırıyor.
Yöntem 2: Bazı çalışanların gösterişini vurgulayın
Ağın sahibi ve yöneticisi veteriner klinikleri ve evcil hayvan mağazası çalışanları, yeni bir kliniğe (evcil hayvan mağazası) en parlak ve en iyiyi sunan kliniğin adını verir. ilginç fikir ve ayrıca ona bu yeni şirketin kârının %3'ünü verecek. Her ne kadar personelin çoğu yöneticinin teklifine soğukkanlılıkla tepki gösterse de, iki çalışan bundan ilham aldı. İçlerinden biri iş arkadaşına tatildeyken bile her gün 15 fikir gönderiyor. İletişimin çok fazla zaman almasını önlemek için sabah bir fikir listesi gönderilmesine karar verildi - eğer yönetmen bir konuyla ilgileniyorsa geri arayacak ve daha ayrıntılı olarak soracaktır. Bazen bu tür faaliyetler şirketin sahibini yorar, ancak yenilikler sayesinde şirketin dinamik olarak geliştiğini kabul etmekten kendini alamaz.
Yöntem 3: Sağlık Yöneticileri için Para Farkındalık Testini Kullanın
Yemek yemek iyi bir yol Tıbbi tesis yöneticilerinin profesyonelliğini değerlendirir.
Bir şirkette yönetici, önceki yıla ait kar göstergelerinin grafiklerini tutar. Ve eğer bir bölümde (üç yıldan fazla bir süredir var olan) cari yılın herhangi bir ayında kâr, bir önceki ayın aynı ayına ait göstergeleri aşarsa ve yönetici bu konuda müdüre bilgi verirse, o zaman bir ikramiye alacaktır. . Yöneticinin bölümün performansına dikkat edip etmeyeceği, geçen yılki gelirini aştığı için övünüp övünmeyeceği gerçeğinin kendisi önemlidir. Yapmıyorsa bir planı yok, bugünkü göstergeleri geçmişle karşılaştırmıyor, hedefi yok demektir. Şaşırtıcı görünebilir: Şirketin böyle bir emri varsa, sizi kişisel olarak ilgilendiren ve size bonus alma hakkı veren bir fırsatı kaçırmak mümkün mü? Ama oluyor. Belki de yerel liderlerin tembelliği, dikkatsizliği ve ilgisizliğinden kaynaklanmaktadır. Tam tersine, bunun cezalandırılması gerekir: Yöneticiye şahsen verilecek ikramiye, rakip bir bölümün geliştirilmesine verilebilir.
Yöntem 4. Hizmet standartlarını tanıtırken ve bunlara uyurken çalışanlar için kişisel bir örnek olun
Hizmet kurallarının personel için doğal bir davranış modeli haline gelmesi için sürekli olarak teşvik edilmesi gerekir.
Her şeyden önce, sağlık personeli için standartlar ayrıntılı ve açık bir şekilde formüle edilmelidir, örneğin: "Yönetici, hastaya adıyla ve soyadıyla hitap ederek, konumlarını belirterek ayakkabı kılıfları giymeyi önerir: "Lütfen ayakkabı kılıflarını giyin." Veya: "Yönetici gardırobunu gösterir, dış giysinizi bırakmayı ("soyunmayı" değil) ve kanepeye oturmayı teklif eder: "Yanınıza geleceğim ve bir kart çekeceğiz."
Ancak, çalışana talimatların bulunduğu bir klasör vermenin yeterli olacağını ve her şeyi kendi başına incelemiş olan kişinin, sizin hatırlatmalarınız olmadan bunlara uyacağını ummamalısınız. Bu nedenle toplantılarda standartların düzenli olarak hatırlatılmasını sağlayın. Örnek olarak liderlik edin. Bu önemlidir çünkü standartlar olası her durumu kapsayamaz; bazen çalışanlar sağduyulu davranmak zorunda kalır. Hataları düzeltmek için bu durumun dışarıdan ne kadar saçma göründüğünü açıkça gösterin.
Hizmet standartlarını karşılamanın ödülün bonus kısmını etkilediğinden emin olun. Örneğin “iş kalitesi seviyesi” göstergesi %100'e ulaşırsa ikramiyenin tamamı ödenir. Standartlardan herhangi birinin ihlal edilmesi durumunda (hastanın galoş giymeyi bırakması veya kendisinden dolayı hediyeyi almaması) bu gösterge %95'e düşürülür ve ödeme buna göre azaltılır. Küçük bir kesinti olsa bile çalışanların gelirlerinin bir kısmını kaybetmesi yine de hoş olmayan bir durumdur. Ve tam tersi, eğer müşteri yazdıysa iyi inceleme, o gün onunla çalışan herkes için gösterge %105'e yükselecektir.
Yöntem 5. Personel performansını değerlendirmek için doğru ve anlaşılır kriterleri tanımlayın
Ücret sistemini değiştirin. İşgücü verimliliği göstergesine (KPI) göre hesaplama yapın. Dolayısıyla doktorlar arasında işgücü verimliliği üç göstergeyle ölçülüyor.
KPI 1 – kalite Tıbbi bakım. Üç ayda bir kalite değerlendirmeleri yapın.
KPI 3 – doktorun iş yükü. Bu ölçüm, randevulara ne kadar zaman ayırdığını ve sonuçta kaç hastayla görüştüğünü kaydediyor. Doktorun adının ve tüm verilerin girildiği tıbbi bir programda (örneğin “Medialog”) ölçülür.
Bu sayfaya dofollow bağlantısı varsa materyalin izinsiz kopyalanmasına izin verilir
Yönetim süreci tıbbi organizasyon Elbette karmaşık, çünkü günlük hukuki ve mali sorunların çözülmesinin yanı sıra iyi pazarlamanın tanıtılması ve sunulan hizmetlerin kalitesinin izlenmesi tıbbi hizmetler Başhekimin bir sağlık kurumunun personelini yönetme sürecini uygun şekilde organize etmesi gerekir. Uygulamanın gösterdiği gibi, uygun şekilde yapılandırılmış bir yönetim süreci, tıbbi hizmetlerin satışında bir artışa ve dolayısıyla kliniğin itibarının yanı sıra kârda da bir artışa yol açmaktadır. Bu nedenle, sağlık kurumlarının yöneticileri, her çalışanın iş kalitesini değerlendirmek için giderek daha sık bir sistem tanıtıyor.
Böyle bir yönetim sürecinin ana bileşenleri temel performans göstergeleridir (KPI'ler). KPI'lar, bir sağlık kurumunun tüm çalışanlarının ne kadar iyi çalıştığının yanı sıra kliniğin bir bütün olarak verimliliğinin belirlenmesine yardımcı olan göstergelerdir.
KPI sisteminin uygulanması, doktorların konsültasyonlarının etkinliği, cerrahın operasyonel faaliyeti, klinik yöneticisinin telefon iletişim tekniği veya hasta sadakati gibi ölçülmesi zor göstergelerin değerlendirilmesini mümkün kılar. Böylece bir sağlık kurumunun hangi bölümlerinin, hatta belirli tıbbi hizmetlerinin en fazla kâr getirdiğini bulmak ve en önemlisi kliniğin genel kârının veya itibarının artışını veya azalmasını nelerin etkilediğini anlamak mümkün hale gelir.
KPI hedeflerini oluşturmak için çeşitli kavramlar geliştirildi, ancak en yaygın olanlardan biri SMART olarak adlandırılıyor. SMART kısaltması, istenen KPI sonucunun karşılaması gereken kriterleri gizler.
Aşağıdaki gibi deşifre edilir:
- S - spesifik (sonucun kesinliği);
- M - ölçülebilir (sonuç ölçülebilirliği);
- A - ulaşılabilir (sonuç ulaşılabilirliği);
- R - ilgili (çalışanın performans sonucunun uygunluğu);
- T - zamana bağlı.
Bu konseptin popülaritesi, bir tıp kurumunun spesifik görevlerine çok kolay bir şekilde uyarlanabilmesinden kaynaklanmaktadır.
Örnek: Kliniğin belirli tıbbi hizmetlerin satışını artırması gerekiyor. İlgili alanlardaki çalışanlar için bu hizmetlerin aylık gerekli satış sayısı belirlenir. Bu miktar ölçülür (M), tıbbi hizmet (S) ve raporlama dönemi aydır (T).
Personelin performansını analiz etmek için, belirli bir uzmanın performansını evrensel ölçekte koşullu puanlarla hesaplamak gerekir. Bu, ölçüm birimlerinden ve planların karmaşıklığından bağımsız olarak değerlere ulaşma düzeylerini ilişkilendirmenize olanak tanır. Hedef seviyelerin her biri için (“minimum”, “ortalama, planlanan”, “maksimum”), puan cinsinden karşılık gelen değerler ayarlanır. Yani, örneğin, ortalama seviye için genellikle 100 puan, "minimum" için - 70 puan, "maksimum" için - 110 puan alınır. Şunu da belirtmek gerekir ki İlk aşama Performans göstergeleri devreye girdiğinde personeli teşvik eder, dolayısıyla iş verimliliğini artırır. Ancak zamanla bu göstergelerin motive edici etkisi zayıflar ve daha sonra bunların gözden geçirilip değiştirilmesi ihtiyacı ortaya çıkar. Aşağıdaki nedenlerden dolayı KPI sistemini planlanmamış olarak değiştirmek ve yeni göstergeler belirlemek gerekir:
- çalışanın işlevleri değiştiğinde;
- şirketin stratejik önceliklerini ayarlarken;
- gerekirse kullanılan performans göstergelerini iyileştirin.
KPI sistemi dünya çapında hem kamu hem de özel sağlık kuruluşlarında giderek daha fazla uygulanmaya başlandı. Bu değerlendirme sisteminin yardımıyla, sağlık kurumlarının yöneticileri yalnızca çalışanlarının çalışmalarını yeterince analiz etmekle kalmaz, aynı zamanda onları kliniğin genel hedeflerini geliştirmeye ve gerçekleştirmeye motive edebilir. Bu sistem sayesinde çalışanlar sadece kliniğin hedeflerini değil aynı zamanda bu hedeflere ulaşmanın yollarını da anlayacaklar. Her çalışan, görevlerini önceden bilir, ulaşılan hedeflerin yüzdesini takip edebilir ve hızlı ayarlamalar yapabilir.
Bu nedenle, KPI'ları uygulamanın temel avantajı şeffaflıktır. Kimin ne kadar çalıştığını, ne kadar kazandığını hem doktorlar hem de kliniğin müdürü görüyor. Bu yaklaşım, klinik yöneticisinin çalışanları motive etmesine ve durumu yerinde izlemesine yardımcı olur.
Ancak KPI'ların tıbbi kurumlarda uygulanma sürecinin de dezavantajları vardır. Bazı doktorlar, tıbbi hizmetlerin sağlanmasının karmaşık ve standart dışı bir süreç olduğunu ve sağlık personelinin KPI'ları kullanarak etkinliğini değerlendirmenin imkansız olduğunu savunuyor.
Bir örnek verelim: Klinik başkanının doktorların çalışmalarını değerlendirmesi gerekiyor. Bir doktor, klinik vakaların bu ay öyle bir şekilde çakıştığını, tıpta bunu kesin olarak bilmenin ve önceden plan yapmanın imkansız olduğunu söyleyebilir. Ve bir başkası, örneğin ortopedi diş hekimi, protezin bir sanat olduğunu ve nasıl araba kullanabileceğinizi söyleyecektir yaratıcı iş sayılara bölünür. Bu nedenle, KPI'ların bir tıp kurumunda uygulanması sıklıkla şu şekilde algılanmaktadır: sağlık personeli Doktorların çalışmalarının basitçe ölçülemeyen yönlerini ölçmenin zor olduğuna inandıkları için güvensizlik duyuyorlar.
Ayrıca her yeniliğin uygulama ve adaptasyon maliyeti gerektirdiğini de unutmayın.
Genel olarak, bir tıp kurumundaki KPI şu anda her çalışanı için klinik için planların oluşturulmasına ve bu planın uygulanması üzerinde daha fazla kontrole indirgenmektedir. Ayrıca, bu plana dayanarak, hem yönetim hem de sağlık personeli için bir sertifika programının yanı sıra bir personel motivasyon sistemi de geliştirilmektedir.
Böylece KPI yalnızca personelin verimliliğini artırmaya yardımcı olmakla kalmaz, aynı zamanda sonuçlarına göre kliniğin o andaki durumunu değerlendirebilirsiniz.
1. “KPI” ilkesine dayalı yöntem
Çalışanları motive etmek bir yönetici için en zor konulardan biridir. Birçok kliniğin yöneticisi, "hangi motivasyon sisteminin daha iyi olduğu", "neye ikramiye verilmeli", "neye yaptırım uygulanmalı" vb. Sorularla şaşkına dönüyor. Bugün yönetici verimliliği konusuna devam ederek, maddi motivasyon sistemi geliştirme yaklaşımına ilişkin kendi deneyimlerimi sizlerle paylaşacağım.
“Yanlış ellere geçen herhangi bir etkili araç onarılamaz zararlara neden olabilir” BE WINNER
Maddi motivasyon sisteminden bahsedersek, bu, bir çalışanı daha iyi çalışmaya, daha verimli çalışmaya teşvik edebileceği yöneticinin araçlarından birinden başka bir şey değildir. Tersine, en "işe yarayan" planlar, bir çalışanın motivasyonunu düşürebilir ve hatta yanlış uygulanırsa işten çıkarılmasına bile yol açabilir. Bu nedenle, aracı kullanmadan önce hazırlanmanız gerekir; onu nasıl kullanacağınızı öğrenin ve önce kendinizi bilgiyle donatın.
Yöneticiler için iki maddi motivasyon sistemini düşünmeyi öneriyorum:
1. “KPI” ilkesine dayalı yöntem
Bu sistem “bonus puan kazanma” prensibine dayanmaktadır. Yönetici, net kriterleri - performans göstergelerini - yerine getirdiği için bir ay (veya başka bir raporlama dönemi) içinde bonus puan kazanır.
Yöneticilerinize atadığınız görevlere göre performans göstergelerini (kriterlerini) kendiniz belirlersiniz. 'da bir yöneticinin ana görevlerine ve bir yöneticinin hangi sonuçları alabileceğine baktık.
Kriterler tanımlandıktan sonra, ödül puanlarını oluşturan önem derecesine göre her birine bir ağırlık atarsınız. Çoğu zaman göz ardı edilen bu kriterleri yöneticilerinize açıklamanız zorunludur.
Yöntemin özü, yönetici maaşının vardiya/saat başına sabit ve değişken olmak üzere iki kısımdan oluşmasıdır. İkincisi - bonus kısmı, alınan puanlara göre hesaplanır ve görevlerin tamamlanmasına bağlı olarak yöneticiye verilir.
Ayın sonunda her yönetici belirli sayıda puan kazanır ve üç kategoriden birine karşılık gelen ek bir parasal ödül alır. Çalışmamızda üç bonus kategorisi kullanıyoruz; örneğin maksimum puanın %100'ü, %85'i ve %70'i.
Bu şekilde yönetici, "iyi" veya "kötü" şeklindeki öznel değerlendirmeden uzaklaşarak yöneticinin çalışmasını objektif olarak değerlendirebileceği gerçek sonuçların bir resmini alır. Aynı zamanda şu veya bu çalışan için neyin işe yarayıp neyin yaramadığını, neyin iyileştirilmesi gerektiğini anlayabilecek ve kendisi için zor olan konularda yöneticisiyle birlikte çalışmaya başlayacak ve aynı zamanda spesifik gelişimler geliştirebilecektir. yetenekler. Veya neden işe yaramadığını etkileyin; her zaman çalışana bağlı değildir. Yöneticileriniz de aynı tabloyu görecek; onlardan hangi ÖZEL sonucu beklediğinizi ve kendi gelir seviyenizi nasıl etkileyebileceğinizi anlayacaklar.
Bu yöntemin uygulanması oldukça emek yoğundur, ancak iki ana sorunu çözmenize olanak tanır: düzenli olarak çalışanın objektif bir değerlendirmesini almak ve işteki eksiklikleri düzeltmek, ki bu başlı başına çalışan için güçlü bir motivasyon + ödül ödülleridir. liyakat.
Böyle bir sistem, test sonuçlarına göre her yöneticiye bir kategori atanmasını içerir.
Prensip oldukça basittir. Kriterleri siz geliştirirsiniz; yöneticilerinizin elde etmesini istediğiniz sonuçları açıklayın. Daha sonra kategorileri tanımlarsınız (biz 3 tane kullanırız) ve her biri için bir teklif atarsınız.
Daha sonra, yöneticinin kapsamlı bir değerlendirmesini içermenin mantıklı olduğu bir sertifika planı geliştirirsiniz. 5 blok faaliyet kullanıyoruz: yazılı bir test, sözlü cevap için soru içeren bir bilet veya bir durum simülasyonu, seçici bir analiz gelen/giden aramaların değerlendirilmesi, “Gizli Hasta” değerlendirmesi veya kliniğin gerçek hastalarından alınan geri bildirimlere dayalı bir değerlendirme, kilit çalışanların ve yönetim ekibinin değerlendirilmesi.
Sertifikasyon sonuçlarına göre, kapsamlı bir değerlendirmenin sonuçlarına göre her yöneticiye vardiya/saat başına bir ücret atanır. Bu gidişle yönetici bir sonraki sertifikasyona kadar çalışır ve burada bir üst kategoriyi alma şansına sahip olur. Yöneticilerin sertifikalandırılmasına yönelik bu kapsamlı prosedür, her 3-6 ayda bir gerçekleştirilebilir.
Bu yaklaşımda yönetici için her şey çok daha basittir, daha az zaman alır ancak maalesef sertifika dönemine göre daha sık değerlendirme almanıza izin vermez. Aynı zamanda kontrol sistemi ve yöneticilerle düzenli düzeltici çalışma sağlanırsa etkisi sizi memnun edecektir.
Bir motivasyon sistemini seçerken bir yöneticinin bilmesi gerekenler nelerdir:
- Maddi motivasyon konusuna, yöneticinin faaliyetlerine ilişkin kriterleri belirledikten sonra, "hangi sonuçları bekliyorsunuz" ve ardından başarı için değerlendirme ve ödüllendirme yöntemini "ne kadar ve ne için" seçtikten sonra yaklaşmak mantıklıdır.
- Eğer yönetici onu TAM OLARAK neyi ödüllendirdiğinizi veya ödüllendirmediğinizi bilmiyorsa, onun motivasyonunu kırıyorsunuz demektir.
- “Eşit paylaşım” ilkesi daha etkili çalışanların motivasyonunu düşürür.
- KPI'larla çalışırken yönetici, bonus puanı almadığı tüm kriterleri yöneticiyle tartışmalıdır, aksi takdirde motivasyonu düşük bir çalışanla karşılaşırsınız.
- Hem hafife alınan hem de fazla tahmin edilen maddi ödüller motivasyonunuzu düşürebilir.
- Maddi motivasyon sistemi yalnızca yöneticinin doğrudan etkileyebileceği göstergelere bağlanabilir.
- Para insanlar için temel motivasyon kaynağı değildir, maddi olmayan motivasyona odaklanmak daha güçlüdür.
Aşağıdaki makalelerden birinde maddi olmayan motivasyon hakkındaki konuşmaya kesinlikle devam edeceğiz ve yarından itibaren basit bir şey yapmaya başlayabilirsiniz - çalışanlarınıza teşekkür edin.
Etkili yöneticilerle işbirliğine giden yolda iyi şanslar ve unutmayın, en iyi motivasyon aracı, ruhları ve kalpleri unutmadan inşa edilmesi önemli olan ilişkilerdir. Ekibinizi ortak değerler ve kurum kültürüyle birleştirerek sadece verimli değil, aynı zamanda işinizde güvenebileceğiniz güvenilir çalışanlarla çalışacaksınız.
Pek çok ilaç firmasında tıbbi departman artık 3-5 yıl öncesine göre çok daha önemli bir rol oynuyor. Bu, bu birimin performansını yönetmek için sağlam yöntemler geliştirmeye yönelik acil bir ihtiyaç yaratmaktadır.
Tıbbi departmanın rolü ve bireysel işlevleri tüm paydaşlar tarafından açıkça tanımlanmalı ve anlaşılmalıdır. Sorumluluk alanlarının ve temel performans göstergelerini (KPI'ler) kullanarak performansı değerlendirme yollarının tanımlanması, bu departmandaki çalışanların gelişmesine olanak tanıyacak ve departman bir bütün olarak şirketin yararlı ve görünür bir parçası olarak kalacaktır. Ek olarak, bir performans ölçüm sistemi ve bunların planlanan değerlerinin varlığı, departman projelerinin uygulanması üzerinde kontrol sağlamanın bir yoludur.
Yeterli KPI'ların geliştirilmesi, hedeflerin ve bu hedeflere başarıyla ulaşmayı sağlayacak faktörlerin önceliklendirilmesi koşuluyla mümkündür. KPI'lar yalnızca tıbbi departmanın mevcut faaliyetlerinin değerlendirmesine değil, aynı zamanda büyük ölçüde bu faaliyetlerin sonuçlarının değerlendirilmesine de dayanmalıdır.
KPI ve tıbbi departman
Çoğu şirkette tıbbi departman, asıl görevi uzman desteği olan işlevsel bir yapı olarak görülmektedir. ticari faaliyetlerşirketler. Geleneksel olarak tıbbi departman, yayınların hazırlanmasından, satış personelinin eğitilmesinden ve tıbbi sorulara yanıt verilmesinden sorumluydu. Artık tıbbi departmanın sorumluluk alanı artık bu görevlerle sınırlı değil çünkü Bu bölüm, ilaç şirketlerinin çalışmalarında giderek daha önemli bir rol oynamaya başlıyor.
Tıbbi departmanın değişen rolüne, personel sayısının artmasına ve ayrı bir bütçe oluşturulmasına rağmen performans yönetimine her zaman yeterince önem verilmiyor. Yetersiz KPI kullanımının beklenen sonuçları vermediği şirketlerde sıklıkla bulunmakta, bunun sonucunda bu departmanın faaliyetlerinin “özel” olduğu ve bunları değerlendirmek için alışılagelmiş KPI'ların kullanılmaması gerektiği yönünde görüş ileri sürülmektedir. Aynı zamanda bizim açımızdan tıbbi departmanın faaliyetleri şirketin diğer departmanlarının faaliyetlerinden bazı yönlerden farklılık gösterse de bu fark sanıldığı kadar önemli olmaktan uzaktır.
Tıbbi departmanın beklenen temel sonuçları açıkça tanımlanırsa, bu, yeterli performans ölçütlerinin geliştirilmesine ve departmanın performansının yönetilmesine olanak sağlayacaktır. İyi düşünülmüş bir KPI sistemi, bir departmanın sürekli gelişimi ve potansiyelinin artması için gerekli platformu sağlayabilir ve onun şirket yapısındaki gerçek yerini belirlemeye yardımcı olabilir.
Değişen yaklaşım
Var bütün çizgi Doğru kararların alınmasına ve tıbbi departmanın gelişim stratejisinin belirlenmesine katkıda bulunan KPI'ların geliştirilmesi fikrinin büyük ölçüde itibarsız kalmasına neden olan faktörler. Bunun temel nedeni, bariz niceliksel göstergelerle aşırı meşgul olmak ve bunları tanımlamanın cazip kolaylığı, nihai sonuçlarını tam olarak hesaba katmadan işin resmi performansına odaklanmak ve departmanın sonuçları ile birim sonuçları arasındaki bağlantının hafife alınmasıdır. şirketin sonuçları.
Ayrıca, sorumluluk alanlarının ve performans kriterlerinin kesin olarak tanımlanmaması, kural olarak, ilaç şirketinin tıp departmanından gelecekte tam olarak ne beklediği konusunda anlayış eksikliğine yol açmaktadır. Bir departmanın sadece bir destek hizmetinden daha geniş bir rol üstlendiği iddia edilirse, bu durumda onun faaliyetleri de ana organizasyonun faaliyetleri gibi analize ve niceliksel değerlendirmeye tabi tutulur.
Bir performans yönetim sisteminin uygulanması ancak tıbbi departman çalışanlarının KPI'ların geliştirilmesine doğrudan dahil olması ve ardından bunların uygulanmasını sağlaması durumunda mümkündür. KPI'lar muhasebe ve kontrol araçları olarak değil, operasyonel verimliliği ve yönetimi iyileştirmeye yönelik araçlar olarak ele alınmalıdır.
Tıbbi bölümün sorumluluk alanının belirlenmesi
Yeterli KPI'lardan oluşan bir sistemin geliştirilmesinden önce tıbbi departmanın misyonunun, sorumluluk alanının, stratejik hedeflerinin ve önceliklerinin tanımlanması gerekir. Böyle bir tanımla ilgili önemli sorunlardan biri, tıbbi departmanın faaliyetlerinin doğası gereği sezgisel olmaması ve ilk bakışta ayrılmaz bir parçası olmamasıdır. üretim süreci Satış veya pazarlama gibi.
Bölümün çeşitli işlevlerin uygulanmasındaki kilit rolüne rağmen, bu rolün nasıl yürütüldüğü herkes için her zaman açık değildir. Bu nedenle, tıbbi departmanın faaliyetlerinin tanımını mevcut iş süreçleri açısından formüle etmek en uygunudur: bir pazarlama stratejisinin geliştirilmesine katılım, ulusal kilit fikir liderlerinin geliştirilmesi, tıbbi stratejiye uygun uzman konseylerinin organizasyonu, eğitim etkinliklerinin içeriğinin sorumluluğu vb. Yeterli KPI'larla birleştirildiğinde sorumluluk alanının bu tanımı, departmanın faaliyetlerinin önemini küçümsemeden performansının daha güvenilir ve gerçekçi bir görünümünü sağlayacaktır.
Hedeflere ulaşmak için temel faktörlerin belirlenmesi
Hangi KPI'ların kullanılacağı ve bunların nasıl ölçüleceği hakkındaki herhangi bir tartışma, şirketin stratejik hedeflerini tartışmadan ve bunları departmanın belirli hedeflerine bağlamadan önce işe yaramaz. Bu nedenle, tıbbi departmanın çalışmasındaki temel konuların belirlenmesinde ilk adım, şirketin stratejik hedeflerinin bölümün belirli hedeflerine dönüştürülmesi olmalıdır. Daha sonra bu hedeflere ulaşmaya yönelik kritik faktörler (temel başarı faktörleri) tanımlanmalıdır. Birçoğunun olmaması gerekir.
Bir kuruluş veya departmanın genellikle geleceğe yönelik bir bakış açısıyla kendinize ve ekibinize belirli sorular sorarak tanımlanabilecek 5-8 kritik başarı faktörü vardır. Örneğin: “Ulusal kanaat önderlerini başarılı bir şekilde yetiştirmek için ne yapmamız gerekiyor?” veya “Medikal departmanın çalışmalarının şirketin genel faaliyetlerine entegre olmasını sağlamak için ne yapmamız gerekiyor?”
Geleneksel olarak kurumsal performans ölçümleri, bir kuruluşun performansının finansal performans, müşteri memnuniyeti, çalışanların gelişimi ve eğitimi, iç iş süreçleri, çalışan memnuniyeti, çevre ve toplum gibi yönlerine odaklanır. Bu hususların her biri tıbbi departman KPI'larının geliştirilmesiyle ilgili değildir; örneğin, finansal sonuçların yerine tıbbi departmanın performans ölçümleri getirilmelidir (örneğin, müşterinin farmasötik bir ürüne ilişkin algısının dinamikleri veya "seçim ortaklığı"). ). Ayrıca müşteri memnuniyetine, farmasötik ürün veya kuruluşa ilişkin müşteri algısının dinamiklerine, çalışanların gelişimine ve eğitimine, çalışan memnuniyetine ve iç iş süreçlerinin uygunluğuna özel dikkat gösterilmelidir.
Tıbbi departmanın etkinliğinin değerlendirilmesinin sadece niceliksel ölçütlerle sınırlı olmaması, nitel ölçütleri de içermesi gerektiği açıktır. Ancak niceliksel olanlara tercih edilmelidir, çünkü değerlendirilmesi ve karşılaştırılması daha kolaydır. Niteliksel göstergeler (geri bildirim, referanslar, öneriler), örneğin anketler yapılarak veya iç ve dış müşterilerden oluşan odak grupları oluşturularak elde edilebilir.
KPI geliştirme
Geleneksel niceliksel ölçümleri kullanarak insanların faaliyetlerini ne kadar iyi planlayıp yürüttüklerini belirlemek kolay olabilir, ancak bu faaliyetlerin daha sonraki etkilerini değerlendirmek çok daha zordur. Ancak uzun vadede şirket için büyük önem taşıyan şey tıbbi departmanın bu katkısıdır. Örneğin, bir farmasötik ürünün dış müşteriler tarafından algılanma dinamikleri gibi göstergelerden bahsediyoruz.
Bir tıbbi departmanın alt yöndeki etkisini ölçmeye yönelik yöntemler muhtemelen hem niceliksel hem de niteliksel unsurları içerecektir, dolayısıyla KPI'lar tek başına genellikle faaliyetlerin alt yöndeki etkisini ölçmek için yeterli değildir. Bu nedenle, tıbbi departmanın faaliyetlerinin sonraki etkisini yeterince değerlendirmek için çeşitli KPI'ların geliştirilmesi ve uygulanmasının gerekli olacağı gerçeğine hazırlıklı olunmalıdır. Tıbbi departman için KPI'ların yanı sıra planlanan KPI değerlerinin geliştirilmesine yönelik bir şablon Tablo 1'de gösterilmektedir. Buna daha ayrıntılı olarak bakalım.
Öncelikle geliştirilecek göstergenin departmanın stratejik hedeflerinden hangisiyle ilgili olacağını belirlemelisiniz. Daha sonra, geliştirilmekte olan göstergenin departman verimliliğine ilişkin hangi temel sorunun yanıtlanmasına yardımcı olduğunu anlamanız gerekir. Bu, bu performans göstergesinin sisteme dahil edilmesinin gerekçesini sağlayacaktır. Daha sonra bu performans göstergesinin ilettiği bilgiye kimin ihtiyacı olduğunu belirlemeniz gerekir. Bir şirketteki farklı yönetim seviyeleri, farklı performans göstergeleri gerektirir. Bilgilerin nasıl kullanılacağı, elde edilen verilerin gelecekte nasıl ve hangi amaçla kullanılacağı oldukça önemlidir. Bunun bu göstergenin ne olması gerektiği üzerinde etkisi olacaktır. Bu durumda performans göstergesine neden geliştirildiğini açık ve net bir şekilde açıklayan bir isim vermek gerekir. Daha sonra bu göstergeye ulaşmaktan sorumlu olan kişiyi veya kişi grubunu belirtmeniz gerekir.
Tipik olarak bunlar, stratejik hedefe ulaşmaktan sorumlu olan aynı kişilerdir. Veri toplama yöntemi, örneğin anketler, röportajlar, raporlar vb. ve ayrıca veri kaynakları - bunların nereden geldiği, bunları bu kaynaklardan toplamanın ne kadar uygun olduğu ve araştırmanın nesnelliğinin değerlendirilmesi. toplanan veriler önemlidir.
Göstergenin nasıl hesaplanacağı seçilen değerlendirme yöntemine bağlıdır. Her şeyden önce şu soruları yanıtlamanız gerekir: Bir hesaplama formülü geliştirmek mümkün mü ve hangi ölçeği kullanmak en uygunudur? En popüler kullanımı klasik Likert ölçeği ve onun birçok modifikasyonudur:
1 = Tamamen katılmıyorum
2 = Katılmıyorum
3 = Bilmiyorum
4 = Katılıyorum
5 = Tamamen katılıyorum.
Zamanlama belirlenmelidir: Verilerin hangi zaman diliminde ve hangi sıklıkta toplanması gerektiği. Organizasyonlarda performans değerlendirmesinin en önemli dezavantajlarından biri, değerlendirme sıklığının çok nadir olmasıdır - yılda bir veya 1,5 yılda bir. Temsili bir çalışan örneğini (örneğin %10) ayda 1 kez değerlendirmek en uygunudur. Bu, kuruluşun sonuçların dinamiklerine (veya bunların eksikliğine) daha hızlı yanıt vermesini sağlayacaktır.
Bir sonraki aşamada performans göstergelerinin planlanan değerlerinin belirlenmesi gerekmektedir. Bir KPI'nın dinamiklerini kendi değerleri aralığında analiz etmek için, KPI'lerdeki değişikliklerin genel kabul görmüş terimlerle yorumlanmasını mümkün kılacak kontrol noktalarının dağıtılması gerekir. Örneğin dış müşteri memnuniyeti %85'ten %80'e düştü. Bu bölüm için ne anlama geliyor? Bir hedef değer (veya değer aralığı) geliştirmek bu soruların yanıtlanmasına yardımcı olacaktır. Hedef değerleri belirlerken spesifik, zamana bağlı, gerçekçi ve temellere dayalı olması gerektiği dikkate alınmalıdır. yeterli miktar bilgi. Hedefler mutlak birimler (örneğin 5 puanlık artış) veya bir birimin kesirleri (örneğin 5 puanlık artış) olarak ifade edilebilir ve kilometre taşlarıyla bağlantılıdır (örneğin sektördeki en iyi üç tıbbi departmandan biri olmak) ).
Tıp bölümünün başarılı ve başarısız planlanan KPI değerlerine örnekler verelim.
Başarısız planlanmış KPI değerleri:
“Hedefimiz en iyi tıp bölümü olmaktır.”
“Tıp bölümünde kültürü geliştirmek için çalışıyoruz.”
“Amacımız sağlık bilişim uzmanlarının iş gücünü genişletmek için çalışmak.”
“2013 yılında hedefimiz bölgesel kanaat önderlerini eğitmek ve geliştirmek.”
Başarılı planlanmış KPI değerleri:
- "İÇİNDE gelecek yılİlaç olarak X ilacını tercih eden kanaat önderlerinin payı bu yıla göre yüzde 10 daha fazla olacak” dedi.
— “Yanıt için bekleme süresini kısaltacağız Tıbbi Konular 2013 sonuna kadar 10 günden 5 güne
“İlaç sektöründe 2013 yılı sonuna kadar eğitim projesi sayısında ilk üç firma arasında olacağız.”
“Ulusal uzman konseylerinin sayısını 2013 sonuna kadar yüzde 10 artıracağız.”
Böylece…
Günümüzde pek çok ilaç firmasının tıbbi departmanlarının performans yönetim sisteminin iyileştirilmesine ihtiyaç duyulmaktadır. Aynı sorumluluğu taşımaları gerekiyor genel sonuçlar Kuruluşun faaliyetleri diğer departmanlar gibi. Aynı zamanda çoğu durumda öncelikle sorumluluk alanlarının ve nihai sonuçların nasıl değerlendirileceğinin açıkça tanımlanması gerekir. Bu, tıbbi departmanın faaliyetlerinin yeterli bir şekilde değerlendirilmesine olanak tanıyacak ve tam potansiyelinin gerçekleştirilmesine yardımcı olacaktır.
Tıbbi departmanın sonuçları şirket yöneticileri için daha az önemli değil. Tıbbi departman, departmanın hedeflerini ve stratejisini formüle etme inisiyatifinin yanı sıra yeterli KPI'lardan oluşan bir sistem geliştirerek, organizasyona olan katkısını daha doğru bir şekilde değerlendirebilecek ve yöneticileri bu konuda bilgilendirebilecek ve bu da kararların optimize edilmesine yardımcı olacaktır. -şirketin gelişimine yatırım yapmak.
Ekli dosyadaki tablo
Edebiyat
1. Tıbbi İşlerde Performans Yönetimi, Kinapse Consulting, 2011, www.kinapse.co.uk
2. http://www.campbellalliance.com, Tıbbi İşlerin Değerinin Bildirilmesi
3. Bernard Marr, API Beyaz Kitabı “Temel Performans Göstergeleri Nasıl Tasarlanır”, www.ap-institute.com
4. Robert S. Katan, David P. Norton. Kurumsal Karne. Stratejiden eyleme / Çev. İngilizceden M.: Olimp-Business, 2003.
5. Oleg Danilin. Endüstriyel işletmeler için temel performans göstergelerinin (KPI) geliştirilmesine yönelik ilkeler ve bunların uygulanması. — Şirket Yönetimi, 2003, Sayı 2 (21)
Yükleniyor...