კომპანიის ღირებულების შეფასებისა და მართვის მეთოდები ეკონომიკური დამატებითი ღირებულების კონცეფციის საფუძველზე. ღირებულებებზე დაფუძნებული მართვის მეთოდები

გადაწყვეტის ავტორი
სტანისლავ სალოსტეი,
კომპანია "დინალის" ფინანსური დირექტორი
ბევრი საწარმოსთვის არის სიტუაცია, როდესაც ყოველდღიური გადაწყვეტილებები მიიღება ბიზნესის ღირებულების, ნორმის გარეშე. ეს მიდგომა ხშირად გამართლებულია იმით, რომ ეს მაჩვენებელი ბევრ ფაქტორზეა დამოკიდებული. ყველა მათგანის გათვალისწინება შეუძლებელია, რაც იმას ნიშნავს, რომ კომპანიის ღირებულების კონტროლი შეუძლებელია. სინამდვილეში, იმისათვის, რომ მართოთ ბიზნესის ღირებულება, თქვენ უნდა გესმოდეთ, როგორ მოქმედებს მასზე მიმდინარე აქტივობები, რა წვლილი შეაქვს თითოეულ მენეჯერს, გავლენას ახდენს ფულად ნაკადებზე ამა თუ იმ გზით. ამ ამოცანების გადაჭრა შესაძლებელია სპეციალური ანგარიშის „ღირებულების ცვლილების პროგნოზის“ გამოყენებით (იხ. ცხრილი 3.4 გვერდზე 66). ანგარიშში მოცემულია დამატებული ეკონომიკური ღირებულების (EVA) ღირებულება მიმდინარე თვის მდგომარეობით, ასევე მისი პროგნოზი ერთი წლის, ხუთი წლისა და განუსაზღვრელი ჰორიზონტზე. ასევე ჩამოთვლილია EVA-ზე გავლენის ფაქტორები და მათზე პასუხისმგებელი პერსონალი.
ამგვარად სტრუქტურირებული ინფორმაცია საშუალებას გაძლევთ უპასუხოთ რამდენიმე მნიშვნელოვან კითხვას: რამდენად ეფექტურად მართავს კომპანია ხარჯებს და ვინ არის პასუხისმგებელი ამაზე; არის თუ არა ადგილი ღირებულების ზრდისთვის; რა ელის კომპანიას საშუალო და გრძელვადიან პერსპექტივაში.

რა გავლენას ახდენს ღირებულებაზე
პირველი, რაც უნდა გააკეთოთ, არის ხაზგასმით აღვნიშნოთ ინდიკატორები, რომლებიც გავლენას ახდენენ ეკონომიკურ დამატებულ ღირებულებაზე. მოხერხებულობისთვის, მათსა და EVA მნიშვნელობას შორის ურთიერთობა შეიძლება წარმოდგენილი იყოს ხის სახით. ასე რომ, საწყისი წერტილი არის ეკონომიკური დამატებული ღირებულების ფორმულა:
EVA = NOPAT - CoC,
სადაც NOPAT არის წმინდა საოპერაციო მოგება გადასახადების შემდეგ, რუბლ.;
CoC - კომპანიის კაპიტალის ღირებულება, რუბლი.
აქედან გამომდინარე, პირველი (ზედა) დონის ღირებულების ფაქტორებია საოპერაციო მოგება გადასახადების შემდეგ (რაც უფრო მაღალია მოგება, მით მეტია EVA, პირდაპირი ურთიერთობა და დადებითი გავლენა) და კაპიტალის ღირებულება (შებრუნებული ურთიერთობა, უარყოფითი გავლენა).
შემდეგი, ჩვენ განვსაზღვრავთ მეორე დონის ღირებულების ფაქტორებს, რომლებიც გავლენას ახდენენ წმინდა საოპერაციო მოგებაზე გადასახადების გარეშე (NOPAT) და კაპიტალის ღირებულებაზე (CoC):
NOPAT = EBIT - T,
სადაც EBIT არის მოგება გადასახადამდე და დარიცხული პროცენტები სესხებსა და სესხებზე, რუბლ.;
T - საშემოსავლო გადასახადი, რუბ.;
CoC = NA X WACC,
სადაც N A არის კომპანიის წმინდა აქტივები (აქტივების ოდენობა - უპროცენტო მიმდინარე ვალდებულებები), რუბლ.;
WACC - კაპიტალის საშუალო შეწონილი ღირებულება, %.
მესამე და ყველა შემდგომი დონის ღირებულების ფაქტორები ანალოგიურად არის გამოვლენილი. კერძოდ, EBIT შეიძლება გამოიხატოს შემოსავლების, ცვლადი და ფიქსირებული ხარჯების საშუალებით და ეს უკანასკნელი შეიძლება დაიყოს ცალკეულ ერთეულებად - ქირა, შრომა და ა.შ. იგივე ეხება ცვლადი ხარჯებს, სადაც განასხვავებენ გაყიდული პროდუქციის ღირებულებას და რაოდენობას. ამრიგად, EVA ფორმულა შეიძლება გაფართოვდეს პროდუქციის გასაყიდ ფასამდე და ნედლეულის ერთეულის ღირებულებამდე.
ვინ არის პასუხისმგებელი
მას შემდეგ, რაც დადგინდება საბოლოო მაჩვენებლები, რომლებიც გავლენას ახდენენ EVA-ზე, აუცილებელია იმის გაგება, თუ ვინ არის პასუხისმგებელი კომპანიაში თითოეულ მათგანზე. მაგალითად, ფინანსური დირექტორის გავლენის სფერო არის მოზიდული დაფინანსების წყაროების ღირებულება, შესაბამისად, ის პასუხისმგებელია კაპიტალის საშუალო შეწონილ ღირებულებაზე (WACG).
ღირებულების ზოგიერთ ფაქტორზე შეიძლება გავლენა იქონიოს რამდენიმე თანამდებობის პირმა. მაგალითად, თუ აღმასრულებელი დირექტორი პასუხისმგებელია ახალი მომხმარებლების შეძენაზე, ხოლო გაყიდვების მენეჯერი პასუხისმგებელია მიმდინარე გაყიდვებზე, ორივე პასუხისმგებელია შემოსავალზე. თანამშრომლების გავლენა კომპანიის ღირებულებაზე წარმოდგენილია პასუხისმგებლობის განაწილების მატრიცის სახით.
რა მონაცემებია საჭირო?
ანგარიში დასჭირდება სააღრიცხვო და მენეჯმენტის მონაცემებს - იგივე საბოლოო ღირებულების ფაქტორების ფაქტობრივ მნიშვნელობებს მიმდინარე წლისთვის (დეტალებით დღის მიხედვით) და ბოლო რამდენიმე წლის განმავლობაში (თვეში). მონაცემები წარმოდგენილია ცხრილის სახით. არ არის აუცილებელი რიცხვებში სრულყოფილი სიზუსტის მიღწევა;
როდესაც ღირებულების ფაქტორი ენიჭება ერთ მენეჯერს, მონაცემთა ცხრილი აჩვენებს მთელი პერიოდის თანხას. უფრო რთულია ფაქტორის ღირებულების განაწილება რამდენიმე თანამშრომელს შორის. თუ ეს შემოსავალი ან ხარჯია, შეგიძლიათ განმარტოთ, ვინ წამოიწყო და რა თანხაზე იყო საუბარი.
რაც შეეხება ბალანსის მაჩვენებლებს, მოგიწევთ გაერკვნენ, რატომ შეიცვალა ისინი წინა პერიოდთან შედარებით. მაგალითად, რა არის მარაგების ამ კონკრეტული ბალანსის მიზეზი - მიწოდების მენეჯერმა შეიძინა მასალები სამომავლო გამოყენებისთვის თუ შემცირდა ნედლეულის ბრუნვა წარმოებაში.
თუ თანხა ვერ დაიყოფა პასუხისმგებლობით, მაშინ ის მიეკუთვნება იმ პირს, რომელიც საბოლოო ჯამში პასუხისმგებელია ბიზნესის მიმართულებაზე. სხვათა შორის, რაც უფრო დეტალურად იშლება EVA, მით უფრო ადვილია თანხების განაწილება თანამშრომლებს შორის.

კომპანიის ღირებულების მართვის თეორიული და მეთოდოლოგიური საფუძვლები

ჩამოყალიბებულ ეკონომიკაში კომპანიის ღირებულების მენეჯმენტი არის მეთოდი, რომლის დანერგვა საწარმოს უმაღლეს მენეჯმენტს საშუალებას აძლევს მიიღოს მხოლოდ ის გადაწყვეტილებები, რომლებიც აძლიერებს საწარმოს პოზიციას ბაზარზე. ამავდროულად, უფროსი მენეჯერების დრო დაზოგულია იმის გამო, რომ ისინი კონცენტრირდებიან ექსკლუზიურად სტრატეგიული პრობლემების გადაჭრაზე, რომლებიც განსაზღვრავენ საწარმოს მდგრად განვითარებას.

ყველა სხვა საოპერაციო საკითხი დელეგირებულია მენეჯერების ქვედა დონეზე, რომლებზეც პირდაპირ არის დამოკიდებული მათი გადაწყვეტილებები. უფრო მეტიც, უფროსი მენეჯმენტი ადვილად აკონტროლებს მუშაობის შედეგებს ქვედა დონეზე ინდიკატორების მინიმალური ნაკრების გამოყენებით.

ხარჯების მართვა - ახალი მიდგომა სტრატეგიულ მენეჯმენტში

კომპანიის ხარჯების მენეჯმენტის კონცეფციისადმი სამეცნიერო ინტერესი თავდაპირველად წარმოიშვა ბიზნეს საზოგადოების მოთხოვნილებებმა, რაც ძირითადად გამოწვეული იყო გამარჯვების სურვილით მზარდი კონკურენტული ზეწოლის პირობებში.

პრაქტიკაში ხარჯების მართვის პრობლემები მჭიდროდ არის გადაჯაჭვული კორპორატიული მართვისა და ფინანსური სისტემის პრობლემებთან. ზოგადად, ღირებულება არის კომპანიის კაპიტალი ან საბაზრო კაპიტალიზაცია.

კომპანიის ღირებულება უნდა ჩაითვალოს ოპერაციული ეფექტურობის ოპტიმალურ კრიტერიუმად იმის გამო, რომ:

მისი შეფასება მოითხოვს სრულ ინფორმაციას, რისკის ფაქტორებისა და დროის, შესაძლებლობის ხარჯების გათვალისწინებით;

აქციონერის ღირებულების გაზრდა არ ეწინააღმდეგება სხვა დაინტერესებული მხარეების გრძელვადიან ინტერესებს, ვინაიდან აქციონერები არიან კომპანიის ფულადი ნაკადების ნარჩენი პრეტენდენტები. ნარჩენი კაპიტალი იღებს ყველაზე დიდ რისკს, მაგრამ სწორედ მასთან არის დაკავშირებული მართვის გადაწყვეტილებების მიღების უფლება. ძლიერი წახალისება ხელს უწყობს აქციონერებს მაქსიმალურად გაზარდონ თავიანთი მოთხოვნების (შეზღუდული) ღირებულება;

კომპანიები, რომლებიც არაეფექტურად მუშაობენ, აუცილებლად განიცდიან კაპიტალის გაჟონვას კონკურენტებთან.

იმის გაგება, თუ როგორ იქმნება ღირებულება, მოითხოვს გრძელვადიან პერსპექტივაში აზროვნებას; მართოს ყველა ფულადი ნაკადი, რომელიც დაკავშირებულია მოგების ანგარიშგებასთან და ბალანსთან. ღირებულების სამართავად, ის რაღაცნაირად უნდა გაიზომოს.

ამჟამად, არსებობს ბიზნესის ღირებულების შეფასების სხვადასხვა მიდგომა და მეთოდი:

მომგებიანი;

ბაზარი;

ძვირადღირებული (ქონება).

არსებობს მჭიდრო კავშირი ჯანსაღ სტრატეგიასა და ღირებულების შექმნას შორის და მართლაც, კავშირი ფინანსურ სტრატეგიასა და ბიზნეს სტრატეგიას შორის სულ უფრო მჭიდრო ხდება; კორპორაციის სტრატეგია, თუ მას სურს უზრუნველყოს უპირატესობები კორპორატიული კონტროლისა და ფინანსური ბაზრების ბაზრებზე, განსაზღვრებით უნდა ეფუძნებოდეს ფინანსურ მოსაზრებებს.

ანალიტიკური ღირებულების მართვის ინსტრუმენტები, როგორიცაა ფასდაკლებული ფულადი ნაკადების შეფასება და ღირებულების დრაივერის ანალიზი, აწვდის კომპანიებს, მიიღონ გადაწყვეტილებები, რომლებიც ქმნიან ახალ ღირებულებას.

მიუხედავად იმისა, რომ მთავარი საბოლოო მაჩვენებელი იყო და რჩება აქციების საბაზრო ფასი (ან მისი დინამიკა), მოსახერხებელია ეკონომიკური მოგების გამოყენება საოპერაციო ხარჯების სტანდარტად.

მიზნობრივი ეკონომიკური მოგება შეიძლება დაიშალოს საწარმოო საქმიანობის სტანდარტებად და ინდიკატორებად, რომლებიც განსაზღვრავენ მას ყველაზე დეტალურ დონეზე, რაც შეიძლება ხელმძღვანელობდეს ფუნქციონალურ და ოპერატიულ მენეჯერებს. ეს მოითხოვს, ერთის მხრივ, ეფექტური ინფორმაციისა და მართვის სისტემების ჩამოყალიბებას, ფულადი სახსრების მოძრაობის მოდელის შემუშავებას თითოეული საწარმოსთვის და პროგნოზისთვის შესატანი მონაცემების შეგროვებას. მეორეს მხრივ, კომპანიას აქვს დაბალანსებული ქულების ბარათი, პასუხისმგებლობის განაწილება მენეჯერებს შორის ყველა დონეზე და ხარჯების მართვის სხვა უპირატესობები.

კომპანიის ღირებულება განისაზღვრება მისი დისკონტირებული მომავალი ფულადი ნაკადებით და ახალი ღირებულება იქმნება მხოლოდ მაშინ, როდესაც კომპანიები მიიღებენ შემოსავალს ინვესტიციულ კაპიტალზე, რომელიც აღემატება კაპიტალის მოზიდვის ღირებულებას.

ხარჯების მენეჯმენტი კიდევ უფრო ღრმავდება ამ კონცეფციებს, ვინაიდან ასეთ მენეჯმენტ სისტემაში მათზეა აგებული ძირითადი სტრატეგიული და ოპერატიული გადაწყვეტილებების მიღების მთელი მექანიზმი. სწორად ჩამოყალიბებული ღირებულების მენეჯმენტი ნიშნავს, რომ კომპანიის ყველა მისწრაფება, ანალიტიკური მეთოდი და მენეჯმენტის ტექნიკა მიმართულია ერთი საერთო მიზნისკენ: დაეხმარონ კომპანიას მაქსიმალური ღირებულების გაზრდაში მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღების პროცესის ძირითადი ღირებულების ფაქტორების საფუძველზე.

ხარჯების მართვა ფუნდამენტურად განსხვავდება გასული საუკუნის 60-იან წლებში მიღებული დაგეგმვის სისტემებისგან. მან შეწყვიტა ექსკლუზიურად მართვის აპარატის ფუნქცია და გამიზნულია ორგანიზაციის ყველა დონეზე გადაწყვეტილების მიღების გასაუმჯობესებლად. თავდაპირველად ვარაუდობს, რომ გადაწყვეტილების მიღების ზემოდან ქვევით, ბრძანება და კონტროლის სტილი არ მოაქვს სასურველ შედეგებს, განსაკუთრებით დიდ მრავალ ინდუსტრიულ კორპორაციებში, რაც ნიშნავს, რომ ქვედა დონის მენეჯერებმა უნდა ისწავლონ ხარჯების ინდიკატორების გამოყენება. უფრო პერსპექტიული გადაწყვეტილებები.

ელენა სერგეევნა პალკინა, ჩრდილო-დასავლეთის გადაზიდვის კომპანიის OJSC დირექტორის მოადგილე ეკონომიკისა და ფინანსების საკითხებში, ეკონომიკურ მეცნიერებათა კანდიდატი

კაპიტალის ბაზარზე ფინანსური რესურსების დეფიციტის პირობებში ორგანიზაციის ეკონომიკური ზრდის სტრატეგიის განსახორციელებლად აუცილებელი ფინანსური პოტენციალის გაზრდის ეფექტური გზაა კომპანიის ღირებულების სისტემატური მართვა. ამ სტატიაში ავტორი თანმიმდევრულად ასახავს კომპანიის მენეჯმენტის ხარჯზე ორიენტირებული მიდგომის განხორციელების ეტაპებს, ავლენს ბიზნესის ღირებულების გაზრდის შესაძლებლობებს და აზოგადებს მეთოდოლოგიურ ინსტრუმენტებს, რომლებიც გამოიყენება რუსეთის ერთ-ერთი წამყვანი სატრანსპორტო ორგანიზაციის პრაქტიკული მაგალითის გამოყენებით.

საკვანძო სიტყვები: კომპანიის ღირებულება; კომპანიის ღირებულების მართვის სისტემა; დაბალანსებული ქულა; ბიუჯეტირება; ფასწარმოქმნა; მოტივაცია.

კომპანიის განვითარების სტრატეგიის წარმატებით განხორციელების აუცილებელი პირობაა ეკონომიკური ზრდის ფინანსური მხარდაჭერა. კაპიტალის ბაზარზე ფინანსური რესურსების დეფიციტის პირობებში განსაკუთრებით აქტუალურია კომპანიის მენეჯმენტის ხარჯების მიდგომის დანერგვა და ხდება კომპანიის კონკურენტული უპირატესობა, ზრდის მის საინვესტიციო მიმზიდველობას. რადგან, როგორც გლობალური ბიზნეს პრაქტიკა გვიჩვენებს, ინვესტორები, საინვესტიციო გადაწყვეტილებების მიღებისას, როგორც წესი, ეფუძნება ბიზნესის ღირებულების შეფასების შედეგებს.

გარდა ამისა, კომპანიაში ხარჯების მართვის მექანიზმის დანერგვა შესაძლებელს ხდის ორგანიზაციის სიცოცხლის ციკლის გახანგრძლივებას კეთილდღეობისა და ზრდის ეტაპზე, გაზარდოს მისი მფლობელების, თანამშრომლების და სხვა დაინტერესებული მხარეების კეთილდღეობა და ხელი შეუწყოს ტერიტორიული ერთეულის სოციალურ-ეკონომიკური განვითარება.

კომპანიის მენეჯმენტის თანამედროვე ღირებულებაზე დაფუძნებული მიდგომის არსი არის მართვის ცნობილი მეთოდების ინტეგრირებული გამოყენება (დაბალანსებული ქულების ბარათი, პროცესის მართვა, ბიუჯეტირება, ფასები, მოტივაცია და ა.შ.) კომპანიის ღირებულების ზრდის უზრუნველსაყოფად. განვიხილოთ ეს ჩრდილო-დასავლეთის რეგიონის ერთ-ერთ უმსხვილეს სატრანსპორტო და ლოჯისტიკურ კომპანიაში განხორციელების მაგალითის გამოყენებით.

ზემოხსენებულმა სატრანსპორტო კომპანიამ დასახული აქვს სტრატეგიული მიზანი - დაიკავოს წამყვანი პოზიცია დსთ-სა და ბალტიისპირეთის ქვეყნებში ტრანსპორტირების მოცულობის მხრივ. ეკონომიკური ზრდის ფინანსური მხარდაჭერა მოსალოდნელი იყო, უპირველეს ყოვლისა, დაფინანსების წყაროების დიაპაზონის გაფართოებით, კერძოდ, კომპანიის შესვლის საწყის საჯარო შეთავაზებაში (IPO), რომელიც უზრუნველყოფს გადასვლას მდგრადი ეკონომიკური ზრდის მოდელიდან მიღწევადი ეკონომიკური ზრდის მოდელზე. . ამასთან დაკავშირებით, კომპანიის მენეჯმენტს დაევალა შეემუშავებინა და დაენერგა კომპანიის მართვის მექანიზმი, რომელიც საშუალებას მისცემს გაზარდოს ბიზნესის საბაზრო ღირებულება, რითაც გაზარდოს ორგანიზაციის საინვესტიციო მიმზიდველობა, უზრუნველყოს კომპანიის წარმატებული IPO და შემდგომი ზრდა საბაზრო ღირებულებით. აქციების.

სატრანსპორტო კომპანიაში მენეჯმენტის ხარჯზე დაფუძნებული მიდგომის დანერგვა განხორციელდა პროექტის სახით: ჩამოყალიბდა საპროექტო ჯგუფი, შედგა პროექტის განხორციელების გრაფიკი, განისაზღვრა რესურსები და პროექტის ბიუჯეტი.

მნიშვნელოვანია აღინიშნოს, რომ პროექტს თავდაპირველად მხარს უჭერდნენ კომპანიის აქციონერები და უმაღლესი მენეჯმენტი. ამან დიდწილად განსაზღვრა მისი წარმატებული განხორციელება.

განვიხილოთ სატრანსპორტო ინდუსტრიის ორგანიზაციის საქმიანობაში ხარჯების მართვის მექანიზმის დანერგვის პროექტის განხორციელების ძირითადი ეტაპები და ყველაზე მნიშვნელოვანი შედეგები.

1. კომპანიის ღირებულების მართვის სისტემის მიზნობრივი მოდელის შემუშავება

თავდაპირველად საპროექტო ჯგუფმა განსაზღვრა სატრანსპორტო კომპანიის ხარჯების მართვის სისტემის მიზნობრივი მოდელი. ეს სისტემა მთლიანად ორგანიზაციის მართვის პროცესის განუყოფელი ნაწილია და წარმოადგენს ქვესისტემების ერთობლიობას, რომელიც ასახავს ოპერაციული, ფინანსური და საინვესტიციო საქმიანობის მართვის სხვადასხვა ასპექტს, აგრეთვე პრინციპებს, მეთოდებს, მართვის ფუნქციებს და ოპერაციულ პირობებს. ფაქტორები) და მიზნად ისახავს ორგანიზაციის სტრატეგიული მიზნების მიღწევას (ნახ. 1, იხილეთ ჟურნალის ბეჭდური ვერსიის გვერდი 39).

კომპანიის ღირებულების მართვის სისტემა ეფუძნებოდა ხარჯების ფაქტორებს (მენეჯმენტის ობიექტებს), რომლებზედაც ზემოქმედება იძლევა სასურველი შედეგის მიღწევის საშუალებას. ამ ფაქტორების გავლენა ფასდება ძირითადი შესრულების ინდიკატორების (ე.წ. KPIs) სახით, რომლებიც, თავის მხრივ, ჩაშენებულია დაბალანსებულ ქულების ბარათში (BSC), რათა მიაღწიოს ოპტიმალური ბალანსს ხარჯების ფაქტორებს შორის.

ეკონომიკური დამატებული ღირებულება (EVA) გამოიყენება როგორც კომპანიის ღირებულების ზრდის ძირითადი ინდიკატორი. რადგან, პირველ რიგში, EVA არის ინდიკატორი, რომელიც ითვალისწინებს ყველა დაინტერესებული მხარის ინტერესებს: ინვესტორებს (აქციონერები, კრედიტორები), მომწოდებლები, კლიენტები, პერსონალი, ბიუჯეტი და ა.შ. ბიზნესის მონაწილეები და გადააჭარბეს მფლობელების მოლოდინს); მეორეც, შემოსავლის მეთოდი, რომელსაც კომპანია იყენებს ბიზნესის ღირებულების შესაფასებლად, ეფუძნება დამატებული ეკონომიკური ღირებულების ინდიკატორის გამოყენებას; მესამე, EVA არის ძირითადი ყოვლისმომცველი ინდიკატორი, რომელიც ყველაზე სრულად წარმოადგენს ხარჯთაღრიცხვის ფაქტორებს მართვის მიზნებისთვის კომპანიის საოპერაციო, საინვესტიციო და ფინანსური საქმიანობის სფეროში.

ხარჯების მართვის პროცესი მოიცავს ფუნქციებს: დაგეგმვა, ორგანიზაცია, აღრიცხვა, ანალიზი, კორექტირება, მოტივაცია.

მენეჯმენტის სუბიექტები - გადაწყვეტილების მიმღებები (DMs) - კომპანიის უმაღლესი მენეჯმენტი: დირექტორები ფუნქციურ სფეროებში. ასე, მაგალითად, Balanced Scorecard (BSC) „ფინანსების“ პერსპექტივაში გადაწყვეტილების მიმღები არის ფინანსური დირექტორი, „ბაზრის“ პერსპექტივაში - კომერციული დირექტორი და ა.შ.

როგორც წარმოდგენილი კონტექსტური დიაგრამის შინაარსიდან ჩანს, საკონტროლო მოქმედება მოდის საკონტროლო სუბიექტიდან, ხოლო უკუკავშირი გამარტივებული ინფორმაციის ნაკადების სახით მოდის საკონტროლო ობიექტებიდან. ამავდროულად, ანგარიშები მოქმედებს როგორც ინფორმაციის ნაკადები, რომელთა წარმოდგენის ფორმები და თანმიმდევრობა არეგულირებს ინფორმაციის მიწოდების შინაარსს, მოცულობას, სიხშირესა და მომხმარებლებს. ანგარიშებში მოცემული მონაცემების საფუძველზე გადაწყვეტილების მიმღები იღებს მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებს. გადაწყვეტილების მიმღებთათვის გადაწყვეტილების მიღების კრიტერიუმები არის კომპანიის ღირებულების ფაქტორების სამიზნე მნიშვნელობები - KPIs, გაერთიანებული BSC-ში.

ორგანიზაციის ხარჯების მართვის სისტემა დაფუძნებულია გარკვეულ პრინციპებზე (სირთულობა, მრავალდონიანი, უწყვეტობა, ბალანსი, მომგებიანობა და ა.შ.).

სატრანსპორტო კომპანიის ხარჯების მართვის მეთოდები საშუალებას გაძლევთ მიაღწიოთ საჭირო შედეგებს. ამავდროულად, მნიშვნელოვანია აღინიშნოს კომპანიის მენეჯმენტის პროცესში შემდეგი ინსტრუმენტების (მეთოდების) ინტეგრირებული გამოყენება: დაბალანსებული ქულების ბარათი, სტრატეგიულად ორიენტირებული ბიუჯეტის სისტემა, ზღვრული დანახარჯების მიდგომა სატრანსპორტო საექსპედიტორო მომსახურების ფასზე, პროცესი. საწარმოს მართვა, შესაბამისი ორგანიზაციული სტრუქტურა, აღრიცხვისა და ანგარიშგების სისტემა, პერსონალის მომზადება და მოტივაცია.

აღსანიშნავია, რომ სისტემა მოიცავს კომპანიის საქმიანობის ყველა სფეროს: ოპერატიული, საინვესტიციო და ფინანსური.

მზარდი ღირებულება ეფუძნება სამ ძირითად საყრდენს: აქტივების მართვას (ან ინვესტირებულ კაპიტალს), ოპერაციულ ეფექტურობას, რომელიც განსაზღვრავს ინვესტიციულ კაპიტალზე დაბრუნებას (ROIC) და ფინანსურ პოლიტიკას, რომელიც განსაზღვრავს კაპიტალის სტრუქტურას და საშუალო შეწონილ ღირებულებას (WACC). თავის მხრივ, ROIC-ისა და WACC-ის შედარება საშუალებას გვაძლევს შევაფასოთ კომპანიის ღირებულების დინამიკა განსახილველი პერიოდისთვის.

კომპანიის ღირებულების მართვის მიზნობრივი მოდელის განსაზღვრის შემდეგ, მეთოდების პრაქტიკული დანერგვა, რომლის მეშვეობითაც ხდება მენეჯმენტის სუბიექტის მენეჯმენტის ობიექტზე გავლენის პროცესი - ხარჯების ფაქტორები.

მოდით შევხედოთ მათ უფრო დეტალურად.

2. დაბალანსებული საანგარიშო ბარათის (BSC) დანერგვა.

მოგეხსენებათ, სისტემა შეიმუშავეს ინგლისელმა ეკონომისტებმა რ.კაპლანმა და დ.ნორტონმა. ინდიკატორები, რომლებიც საფუძვლად უდევს ორგანიზაციის სტრატეგიული მართვის ამ სისტემას, შეირჩა ისე, რომ ასახავდეს მისი საქმიანობის ყველა ასპექტს, რომელიც მნიშვნელოვანია სტრატეგიული თვალსაზრისით.

• სწავლა და განვითარება: გავაცნობიეროთ ჩვენი ხედვა იმის შესახებ, თუ როგორ დავეხმარებით ჩვენს უნარს უკეთესობისკენ შესაცვლელად.
• ბიზნეს პროცესები: რომელ ბიზნეს პროცესებში გვჭირდება გამორჩეული ვიყოთ ჩვენი აქციონერებისა და მომხმარებლების მოლოდინების დასაკმაყოფილებლად?
• კლიენტები: როგორი უნდა ვიყოთ ჩვენი კლიენტების თვალში, რათა განვახორციელოთ ჩვენი ხედვა.
• ფინანსები: რა ფინანსური შედეგები უნდა მივაღწიოთ, რომ ჩვენი აქციონერები კმაყოფილი შევინარჩუნოთ?

ამის შემდეგ, დაბალანსებული ქულების ბარათი დაუკავშირდა კომპანიის სტრატეგიული განვითარების მიზნებს. გარდა ამისა, გამოვლინდა და გაფორმდა კომპანიის განვითარების სტრატეგიის ცალკეულ პერსპექტივებს შორის მიზეზ-შედეგობრივი კავშირი (ნახ. 2, იხილეთ ჟურნალის ბეჭდური ვერსიის გვერდი 40).

3. სტრატეგიის განხორციელების მოდელი მიმდინარე საბიუჯეტო სისტემაში

ძირითადი ინდიკატორების შემუშავებული დაბალანსებული სისტემა (KPI) კომპანიის განვითარების სტრატეგიის ოთხი ასპექტისთვის ბიუჯეტში შევიდა. ამრიგად, ორგანიზაციის ბიუჯეტმა დაიწყო ოპერატიული და სტრატეგიული მენეჯმენტის ფუნქციების ჰარმონიული შერწყმა. ამავდროულად, დეპარტამენტების სამუშაო გეგმები მომავალი პერიოდისთვის მოიცავდა ზომებს, რომლებიც მიზნად ისახავს მიზნობრივი ინდიკატორების დაგეგმილი მნიშვნელობების მიღწევას, ჩამოყალიბდა მათ განხორციელებაზე პასუხისმგებელი პირები, პერსონალის მოტივაციის სისტემა დაუკავშირდა შესრულების ძირითად ინდიკატორებს და კონტროლი. შესაბამისად იყო ორგანიზებული.

სტრატეგიის განხორციელების ფუნდამენტური მოდელი მიმდინარე საბიუჯეტო სისტემაში BSC ინსტრუმენტების, სტრატეგიული რუქების და EVA-ს გამოყენებით წარმოდგენილია ნახ. 3 (იხილეთ ჟურნალის ბეჭდური ვერსიის გვერდი 41).

პარალელურად განხორციელდა შემდეგი.

4. ფასწარმოქმნის ზღვრული დანახარჯის მიდგომის დანერგვა

აღსანიშნავია, რომ ეს არის ფუნდამენტურად ახალი მიდგომა ფასწარმოქმნის, დანახარჯებისა და ეკონომიკური ანალიზის მიმართ, რომელიც, ჩვენი აზრით, ყველაზე სრულად აკმაყოფილებს მიზანს - დამატებითი ეკონომიკური ღირებულების ფორმირებას. ზღვრული დანახარჯების მიდგომა ეფუძნება ღირებულების, კაპიტალის და ზღვრული ანალიზის თეორიას. მისი არსი შემდეგია: მიზნობრივი ზღვრული პრემია (ან ზღვრული შემოსავალი), რომელიც არის განსხვავება შემოსავალსა და ცვლადი ხარჯებს შორის, უნდა უზრუნველყოფდეს ფიქსირებული ხარჯების დაფარვას და კომპანიის მიზნობრივი დამატებითი ღირებულების შექმნას. შესაბამისად, საფასო პოლიტიკის მიზანია განსაზღვროს ფასი პროდუქტის ან მომსახურებისთვის, რომელიც მიაღწევს გაყიდვების იმ მოცულობას, რაც მაქსიმალურად გაზრდის კომპანიის ღირებულებას. მისი ძირითადი განსხვავება ფასების სხვა მეთოდებისგან არის შემდეგი: ახალი მეთოდი საშუალებას იძლევა პროდუქტის ფასის დადგენისას გავითვალისწინოთ ყველა ხარჯის ფაქტორი, მაშინ როცა სხვა ცნობილი თანამედროვე ფასების მეთოდები ხშირად არ ითვალისწინებს აქციონერთა მოთხოვნებს. ჩადებული კაპიტალისა და დამატებითი ეკონომიკური ღირებულების შესაქმნელად.

როგორც ნაჩვენებია ნახ. 4 (იხილეთ ჟურნალის ბეჭდური ვერსიის გვერდი 42), წყვეტის წერტილში (EVA = 0) მომსახურების ფასი მოიცავს მხოლოდ კომპანიის ცვლად და ფიქსირებულ ხარჯებს, არ იქმნება დამატებითი ღირებულება. შესვენების წერტილიდან მარცხენა ველში მომსახურების ფასი არა მხოლოდ არ ქმნის დამატებით ღირებულებას, არამედ სრულად არ ფარავს კომპანიის ყველა ხარჯს. სწორ ველში, პირიქით, ფასი არა მხოლოდ ფარავს კომპანიის მთლიან ხარჯებს, არამედ ქმნის დამატებით ღირებულებას კომპანიისთვის (EVA > 0).

როგორც წესი, კომპანიის აქციონერები ადგენენ მიზნობრივ EVA ღირებულებას, რომელიც უნდა მიღწეული იყოს კომპანიის განვითარების სტრატეგიის განხორციელებისას, რათა უზრუნველყოს მისი ღირებულების ზრდა.

როგორც ზემოთ აღინიშნა, ორგანიზაციის სტრატეგიული მიზნის მიღწევის უზრუნველსაყოფად, მისი ღირებულების მაქსიმიზაცია, კომპანია იყენებს სტრატეგიულად ორიენტირებულ ბიუჯეტის სისტემას. ამ სისტემის ფარგლებში, კომპანიის ფინანსური სტრუქტურის თითოეულ მომგებიან განყოფილებას ენიჭება ინდივიდუალური ბიუჯეტის სამიზნე ფიქსირებული ხარჯების მიზნობრივი ზღვრული დაფარვისა და კომპანიის დამატებითი ღირებულების შესაქმნელად. ამ შემთხვევაში უზრუნველყოფილია კომპანიის მთავარი სტრატეგიული მიზნის სისტემატური მიღწევა, მით უმეტეს, რომ ეს არის პერსონალის მოტივაციის საფუძველიც.

მნიშვნელოვანია აღინიშნოს, რომ დირექტორს, კომპანიის აქციონერებთან შეთანხმებით, აქვს შესაძლებლობა, გადაანაწილოს ზღვრული დატვირთვა შემოსავლის ცენტრებს შორის, რაც დროებით საშუალებას აძლევს ზოგიერთ შემოსავლის ცენტრს, რომელიც დაარსებისა და ზრდის ეტაპზეა, განავითაროს და განვითარდეს. საბაზრო წილის გაზრდა, ხოლო კომპანიის მიზნობრივი დამატებითი ღირებულება უზრუნველყოფილია სხვა განყოფილებებით. დროთა განმავლობაში, ეს ვითარება შეიცვლება და განყოფილებები, რომლებიც ადრე განვითარდნენ და გახდნენ "ვარსკვლავები" ან "ნაღდი ძროხები", დაიწყებენ ინვესტიციულ კაპიტალზე მოსალოდნელი ანაზღაურების გამომუშავებას, რაც უზრუნველყოფს კომპანიის ღირებულების მუდმივ ზრდას მომავალში.

იცის მარჟის დაფარვის სტრუქტურა და მომსახურების ღირებულება (ცხრილი 1), გაყიდვების მენეჯერს მოლაპარაკებების დროს აქვს შესაძლებლობა მართოს ფასი, შეამციროს იგი გარკვეულ დონეზე, როგორც ეს მოცემულია ცხრილში, მაგალითად, დონემდე. საოპერაციო ხარჯების, გადასახადებისა და მოსაკრებლების დაფარვა ინვესტირებული კაპიტალისთვის ან პირდაპირი საოპერაციო ხარჯების დაფარვის დონეზე. რა თქმა უნდა, ასეთი გადაწყვეტილებები გამართლებულია იმ პირობით, რომ უზრუნველყოფილია მარჟის დაფარვა. მხოლოდ ამ შემთხვევაშია ფასის ფასდაკლებები შესაბამისი.

ცხრილი 1. ფასების დონეები ფასების ზღვრული დანახარჯების მიდგომისთვის

1-ლი ცვლადი ხარჯების დაფარვა	ცვალებადი ხარჯები
მე-2 პირდაპირი საოპერაციო ხარჯების დაფარვა	1 + ფიქსირებული პირდაპირი ხარჯები
მე-3 არაპირდაპირი საოპერაციო ხარჯების დაფარვა	2 + ფიქსირებული არაპირდაპირი ხარჯები
მე-4 საოპერაციო ხარჯებისა და გადასახადების დაფარვა	3 + გადასახადები
მე-5 საოპერაციო ხარჯების, გადასახადებისა და გადასახადების დაფარვა ინვესტირებულ კაპიტალზე	4 + საკომისიო ინვესტირებული კაპიტალისთვის
დონე 5 - გარღვევის დონე, EVA = 0
მე-6 სამიზნე ღირებულებაზე ნაკლები დამატებული ღირებულების ფორმირება	5 + EVA (< целевого значения)
მე-7 სამიზნე ღირებულების ტოლი დამატებული ღირებულების ფორმირება	5 + EVA (= სამიზნე მნიშვნელობა)
მე-8 დამატებული ღირებულების ფორმირება სამიზნე ღირებულებაზე მაღლა	5 + EVA (> სამიზნე მნიშვნელობა)

აღსანიშნავია, რომ ფასების ახალ სისტემაზე გადასვლასთან დაკავშირებით, კომპანიამ შეიმუშავა შესაბამისი KPI-ები კონკრეტული შემოსავლის განყოფილებისთვის, თითოეული ტრანზაქციისა და ტრანსპორტირების სქემისთვის. მაგალითად, შენატანი დაფარვაში (გამოითვლება, როგორც ტრანზაქციის ზღვრული შემოსავლის თანაფარდობა შემოსავლის ცენტრის ზღვრულ დაფარვასთან, აჩვენებს ტრანზაქციის წვლილს შემოსავლის ცენტრის ზღვრულ დაფარვაში) ან ზღვრული ანაზღაურება ინვესტირებულ კაპიტალზე ( გამოითვლება, როგორც ტრანზაქციის ზღვრული შემოსავლის თანაფარდობა ინვესტირებული კაპიტალის ოდენობასთან, აჩვენებს გარიგებაში ჩადებული კაპიტალის ანაზღაურებას) და ა.შ.

გარდა ამისა, სამუშაო ჯგუფმა შეასრულა შემდეგი.

5. საწარმოთა პროცესის მართვის დანერგვა

შედეგად, კომპანიამ მოახერხა ისეთი სისტემების ჩამოყალიბება, როგორიცაა: ღირებულების შექმნის ნაკადის დიაგრამების გენერირების სისტემა, პროცესების საწყისი მდგომარეობიდან გაუმჯობესებული პროცესების სცენარზე გადასვლის მეთოდოლოგიით, პროცესების უწყვეტი მონიტორინგის პროცედურით. ; შეუსაბამობების აღრიცხვისა და მონიტორინგის სისტემა, შიდა (კლიენტისთვის) და გარე (კლიენტისგან) წარუმატებლობების მოგვარების მეთოდების ჩათვლით; კომპანიის პროცესების ხარისხის მართვის სისტემა.

საწარმოში პროცესის მართვის დანერგვა რამდენიმე ეტაპად განხორციელდა.

პირველ ეტაპზე შეირჩა ძირითადი ბიზნეს პროცესები, როგორიცაა: კლიენტისგან განაცხადის მიღება და შესრულება ტვირთის გადაზიდვაზე, ახალი სერვისის პოპულარიზაცია და ა.შ.

ამის შემდეგ აშენდა ღირებულების შექმნის ნაკადის დიაგრამები (VCF) თითოეული ძირითადი ბიზნეს პროცესისთვის, რამაც შესაძლებელი გახადა პროცესის დროის, შრომის და ფინანსური ხარჯების შეფასება და განხილული ბიზნეს პროცესების ეფექტურობის გაზრდის რეზერვების იდენტიფიცირება.

ბიზნეს პროცესის ანალიზის შედეგები შეჯამდა T-მატრიცაში, რომელიც შეიცავს გამოვლენილი სიმპტომების აღწერას, მათი წარმოშობის ძირეულ მიზეზებს და არსებული პრობლემების გადაჭრის ზომებს.

ზოგადად, კომპანიაში პროცესის მართვის სისტემის დანერგვა საშუალებას აძლევდა:

• მეტი ფოკუსირება სატრანსპორტო კომპანიის პროდუქტებისა და სერვისების მომხმარებლებზე;
• პროდუქციისა და მომსახურების ხარისხის გაუმჯობესება;
• უზრუნველყოს ორგანიზაციის ძირითადი პარტნიორების (აქციონერები, პერსონალი, მომხმარებლები, კონტრაქტორები, საზოგადოება) კმაყოფილების ხარისხის ზრდა;
• ორგანიზაციის ბიზნეს პროცესების უწყვეტი გაუმჯობესების სისტემის დანერგვა;
• მინიმუმამდე დაიყვანოს კომპანიის საქმიანობის ხარჯები და დანახარჯები;
• კომპანიის პერსონალის მოტივაციის გაზრდა ძირითად გადაწყვეტილებებში ჩართვის ეფექტით;
• ხელი შეუწყოს კორპორატიული კულტურის განვითარებას, რომელიც განასახიერებს ლიდერის თვისებებს.

კომპანიის ღირებულების მართვის მექანიზმის დანერგვის ეფექტურობის გაზრდის მიზნით განხორციელდა შემდეგი გადასვლა.

6. მატრიცულ ორგანიზაციულ სტრუქტურაზე გადასვლა

ორგანიზაციული ცვლილებები შედგებოდა ხაზოვანი-ფუნქციურიდან მატრიცულ ორგანიზაციულ სტრუქტურაზე გადასვლას, რომელშიც თანამშრომლები ანგარიშს უწევენ არა მხოლოდ ფუნქციონალურ მენეჯერს, არამედ პროექტის მენეჯერს.

კონცეპტუალური განსხვავებები ორგანიზაციული სტრუქტურების მშენებლობაში ფუნქციონალურ და პროცესზე ორიენტირებულ კომპანიაში სქემატურად არის ნაჩვენები ნახ. 5 (იხილეთ ჟურნალის ბეჭდური ვერსიის გვერდი 43).

კომპანიაში მატრიცული (პროექტის) სტრუქტურის დანერგვამ შესაძლებელი გახადა სტრატეგიული და ოპერატიული მენეჯმენტის გამიჯვნა, ინოვაციების დანერგვა, ბიზნეს პროცესების გაუმჯობესება, მენეჯმენტის რთული არასტანდარტული პრობლემების წარმატებით გადაჭრა და მართვის მოქნილობის მიღწევა.

7. მართვის აღრიცხვისა და ანგარიშგების სისტემის დახვეწა

მენეჯმენტის აღრიცხვისა და ანგარიშგების სისტემა არის საფუძველი KPI-ის დაგეგმილი და ფაქტობრივი მნიშვნელობების შესაფასებლად და მენეჯმენტის მიერ მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მისაღებად.

კომპანიის ანგარიშები კლასიფიცირებული იყო რიგი კრიტერიუმების მიხედვით.

მართვის დონეების მიხედვით - სტრატეგიული, ოპერატიული, ტაქტიკური.

აღსანიშნავია, რომ მართვის ტაქტიკურ დონეზე ინფორმაციის ნაკადი უფრო ხშირი, დეტალური, ზუსტი, პროგნოზირებადია, მონაცემები დეტალურია, მომხმარებელთა რაოდენობა კი დიდი. ანგარიშები შეიძლება მიეწოდოს დიფერენცირებულს, ანუ სხვადასხვა მომხმარებლებს ინფორმაციის ერთი სეგმენტისთვის, ინფორმაციის განყოფილებისთვის. მენეჯმენტის სტრატეგიულ დონეზე ანგარიშები ნაკლებად ხშირად არის მოწოდებული, ისინი უფრო აგრეგირებული, ზოგადი, ნაკლებად ზუსტია და პირთა წვდომის წრე შეზღუდულია.

მომხმარებელთა ჯგუფების მიხედვით - გარე მომხმარებლები, შიდა მომხმარებლები (უმაღლესი მენეჯმენტი, სხვა დეპარტამენტები).

უზრუნველყოფის სიხშირის მიხედვით - ყოველკვირეული, ყოველთვიური, კვარტალური, წლიური.

ფინანსური ანგარიშგება (მოგება და ზარალის ანგარიშგება, P ფულადი სახსრების ანგარიშგება, CF; ბალანსი, BS; ინდიკატორები, KPI) მზადდება IFRS-ის შესაბამისად. ინფორმაცია კომპანიის საინფორმაციო სისტემიდან მოდის. ანგარიშგებაში მოცემული მონაცემები საშუალებას გაძლევთ შეაფასოთ როგორც კომპანიის, როგორც მთლიანობაში, ასევე ცალკეული განყოფილების ან თანამშრომლის საქმიანობა.

კომპანიაში მენეჯმენტის ანგარიშგების გენერირების პროცედურა, რომელიც განსაზღვრავს ანგარიშების შინაარსს, მათი წარდგენის ვადას და სიხშირეს, ანგარიშგების ინფორმაციის მომხმარებლებს, რეგულირდება შესაბამისი ბრძანებით.

მომხმარებლებისთვის მოწოდებული ინფორმაციის ხარისხის გაუმჯობესების მიზნით, დაგეგმილია ორგანიზაციის საინფორმაციო სისტემის გაუმჯობესება ERPS (Enterprise Resource Planning System) კლასის საინფორმაციო სისტემიდან უფრო თანამედროვე BPMS (Business Process Management System) კლასზე გადასვლით.

8. EVA ზრდაზე ორიენტირებული პერსონალის მოტივაციის სისტემა

მოტივაციის სისტემა ეფუძნება ეკონომიკური დამატებული ღირებულების ინდიკატორს. მოტივაციის მიზნით, პერსონალი იყოფა კატეგორიებად. ბონუსის გადახდის პირობაა ბიუჯეტის მიზნის შესრულება სპრედი EVA ინდიკატორის მიხედვით, რომელიც გამოითვლება როგორც სხვაობა მომგებიანობასა და ინვესტირებული კაპიტალის საშუალო შეწონილ ღირებულებას შორის. მთლიანი სამოტივაციო ფონდის ოდენობა განისაზღვრება სკალაზე, რომელიც გამოხატავს ურთიერთობას EVA-სა და დარიცხულ სამოტივაციო ფონდს შორის.

9. კომპანიის პერსონალის შიდა მომზადება

კომპანიაში ხარჯების მართვის სისტემის წარმატებული დანერგვის ერთ-ერთი მთავარი პირობაა კომპანიის ყველა თანამშრომლის, უპირველეს ყოვლისა, მენეჯერის მიერ მიმდინარე ცვლილებების აუცილებლობის დაინტერესება და გააზრება.

კომპანიის პერსონალს შორის ხარჯებზე აზროვნების განვითარების მიზნით, მენეჯმენტის ყველა დონის მენეჯერებისთვის და კომპანიის ძირითადი თანამშრომლებისთვის, პროექტის ჯგუფმა მოაწყო ადგილზე სემინარი პრეზენტაციით, რომელიც ეძღვნებოდა ხარჯებზე ორიენტირებული მიდგომის განხორციელებას მართვის საკითხებში. სატრანსპორტო კომპანია. ამან შესაძლებელი გახადა კომპანიის საქმიანობაში ბიზნეს ხარჯების მართვის მექანიზმის დანერგვის პროცესის ეფექტურობის გაზრდა.

აღსანიშნავია, რომ პროექტის განხორციელებისას გუნდს არაერთი პრობლემა შეექმნა. მთავარი იყო შრომისა და დროის რესურსების მნიშვნელოვანი ხარჯები, კვალიფიციური სპეციალისტების ნაკლებობა და პერსონალის ინტერესის ნაკლებობა სიახლეების დანერგვით. პირველ შემთხვევაში, პრობლემა მოგვარდა გარე კონსულტანტების მოზიდვით (მაგალითად, კომპანიის პროცესის მენეჯმენტის დანერგვისას). მეორე შემთხვევაში, დადებითი გავლენა იქონია აქციონერებისა და კომპანიის უმაღლესი მენეჯმენტის მიერ პროექტის მხარდაჭერამ, თანამშრომლების შიდა ტრენინგმა, პროექტში ძირითადი თანამშრომლების ჩართვამ და პერსონალის სათანადო მოტივაციამ.

კომპანიის ხარჯების მართვის მექანიზმის დანერგვის პროექტის განხორციელება ორგანიზაციას საშუალებას მისცემს თანდათან მიაღწიოს თავის მთავარ სტრატეგიულ მიზანს - გახდეს ლიდერი ტვირთების ტრანსპორტირების ბაზარზე დსთ-სა და ბალტიისპირეთის ქვეყნებში.

პროექტი ასევე ხელს შეუწყობს ინვესტორების სიმდიდრის ზრდას კომპანიის ღირებულების გაზრდით, ინვესტიციის ანაზღაურების გაზრდით და საინვესტიციო პორტფელის რისკების შემცირებით.

ზოგადად, კომპანიის ღირებულების მართვის სისტემა მძლავრი ინსტრუმენტია ეკონომიკური ზრდის დაგეგმვისა და მიღწევისა და ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლის გრძელვადიან პერსპექტივაში გასაგრძელებლად.

შემუშავებული მეთოდოლოგიური დებულებები, დასკვნები და რეკომენდაციები შეიძლება გამოყენებულ იქნას სხვა სატრანსპორტო ორგანიზაციებსა და ეკონომიკის სხვა სექტორებში ხარჯების მართვის სისტემის შექმნის პრაქტიკაში და ასევე ემსახურება რუსული კომპანიების ხარჯების მართვის ხარისხის სტანდარტის შემუშავებას. . ეს გაზრდის შიდა საწარმოების საინვესტიციო მიმზიდველობას საერთაშორისო ფინანსურ ბაზარზე, მოიზიდავს უცხოურ ინვესტიციებს რუსეთის ეკონომიკაში და შექმნის სტრატეგიულ წინაპირობებს რუსეთის ეკონომიკური ზრდისთვის.

ლიტერატურა

1. ადიზებს ი.კ. კორპორატიული სასიცოცხლო ციკლის მართვა. - პეტერბურგი: პეტრე, 2008 წ.

2. ვლადიმიროვა ი.გ. კომპანიის მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურები // მენეჯმენტი რუსეთში და მის ფარგლებს გარეთ [ელექტრონული რესურსი] // http://www.dis.ru/library/manag/archive/1998/5/785.html.

3. კაპლანი რ.ს., ნორტონი დ.პ. დაბალანსებული ქულების ბარათი. სტრატეგიიდან მოქმედებამდე. - M.: Olimp-Business, 2008 წ.

4. მინაკოვი ა.პ. ეკონომიკური ზრდის მართვის ფაქტორული მოდელები // ფინანსები და ინვესტიციები. - ტ. 3: შა. მეცნიერული ტრ. - სანკტ-პეტერბურგი: SPGUVK, 2001 წ.

5. პალკინა ე.ს. EVA კომპანიის მართვის სისტემაში // საინფორმაციო ტექნოლოგიები და სისტემები: მენეჯმენტი, ეკონომიკა, ტრანსპორტი, სამართალი / ედ. ტექნიკურ მეცნიერებათა დოქტორი, პროფ. ე.პ. ისტომინა და სხვა - ტ. 1 (6). - სანკტ-პეტერბურგი: ანდრეევსკის გამომცემლობა, 2008 წ.

6. პალკინა ე.ს., სკობელევა ი.პ. კომპანიის საინვესტიციო პოტენციალის მართვა. - სანკტ-პეტერბურგი: უმაღლესი პროფესიული განათლების ფედერალური სახელმწიფო საგანმანათლებლო დაწესებულება SPGUVK, 2008 წ.

7. რეპინი ვ.ვ. მენეჯმენტის პროცესის მიდგომა. - მ.: სტანდარტები და ხარისხი, 2004 წ.

8. ეკლს რობერტ ჯ., ჰერც რობერტ ჰ., კიგან ე. მერი, დევიდ მ.ჰ. ფილიპსი. რევოლუცია კორპორატიულ ანგარიშგებაში: როგორ ვისაუბროთ კაპიტალის ბაზართან ღირებულების ენაზე და არა მოგებაზე: - M.: Olimp-Business, 2002 წ.

9. კაპლანი რ.ს., ნორტონი დ.პ. Balanced Scorecard Translating Strategy action. - კემბრიჯის მასა, 1996 წ.

10. Matt H. Evans შექმნა ღირებულება ფინანსური მენეჯმენტის საშუალებით. [ელექტრონული რესურსი] //

ამჟამად, კომპანიის ღირებულების მართვის კონცეფცია სულ უფრო აქტუალური ხდება. ამ სტატიაში განვსაზღვრავთ ღირებულების მენეჯმენტის კონცეფციის შინაარსს, განვსაზღვრავთ ამ კონცეფციის ფარგლებში გამოყენებულ ინსტრუმენტებს და გავაანალიზებთ კომპანიის ღირებულების შეფასებისა და მართვის მეთოდებს EVA (Economic Value Added) კონცეფციაზე დაყრდნობით.

კომპანიის ღირებულების მართვის კონცეფციის არსი მდგომარეობს იმაში, რომ მენეჯმენტი მიმართული უნდა იყოს კომპანიისა და მისი აქციების საბაზრო ღირებულების ზრდის უზრუნველსაყოფად. იმათ. კომპანიის ყველა მისწრაფება, ანალიტიკური მეთოდი და მენეჯმენტის ტექნიკა უნდა იყოს მიმართული ერთი საერთო მიზნისკენ: დაეხმარონ კომპანიას მაქსიმალური ღირებულების გაზრდაში მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღების პროცესის ძირითადი ღირებულების ფაქტორების საფუძველზე. უზარმაზარი პრაქტიკული მნიშვნელობიდან გამომდინარე, ღირებულების მართვის კონცეფციის ფარგლებში არსებული საკითხები ფართოდ აისახა სამეცნიერო და პრაქტიკულ კვლევებში.

მენეჯმენტის ხარჯების მიდგომის პოპულარიზაციაში დიდი წვლილი შეიტანეს საკონსულტაციო კომპანია McKinsey-ის თანამშრომლებმა. კომპანიის პარტნიორების ტომ კოპლენდის, ტიმ კოლერისა და ჯეკ მიურინის წიგნი „შეფასება: კომპანიების ღირებულების გაზომვა და მართვა“ გახდა ბესტსელერი ბიზნეს ლიტერატურაში მსოფლიოს მრავალ ქვეყანაში, მათ შორის. და რუსეთში. ასევე შეიძლება ვისაუბროთ არაერთი სკოლის ჩამოყალიბებაზე, რომლებიც წარმოდგენილია სხვადასხვა საკონსულტაციო კომპანიებით, რომლებიც ხელს უწყობენ საკუთარი ხარჯების მართვის სისტემების პოპულარიზაციას. ამ საკონსულტაციო კომპანიების ბრუნვა (Stern Stewart&Co, Marakon Associates, McKinsey&Co, PriceWaterhouseCoopers, L.E.K. Consulting, HOLT Value Associates და ა.შ.) კომპანიის ბრუნვა იზომება ასობით მილიონი დოლარით, ხოლო კლიენტების რაოდენობა მრავალი ათასია მთელს მსოფლიოში. უზარმაზარი თანხები იხარჯება ღირებულების მართვის პრობლემების კვლევაზე. ეს ყველაფერი ხელს უწყობს ღირებულების მენეჯმენტის, როგორც ჩვენი დროის ძირითადი მენეჯმენტის პარადიგმის, პოპულარიზაციის კიდევ უფრო დიდ ზრდას.

ღირებულების მართვის კონცეფციის ფარგლებში კომპანიის საქმიანობის დამახასიათებელი ინდიკატორების სისტემა მუდმივად განახლებულია. თანამედროვე საინფორმაციო ტექნოლოგიების დანერგვით და ახალი იდეების გაჩენით ინდიკატორები უფრო ობიექტური და რთული ხდება (იხ. სურ. 1).

ნახ.1. ინდიკატორების ხე, რომელიც გამოიყენება კომპანიის ღირებულების მართვის ნაწილად.

ამჟამად, ღირებულების კონცეფცია მიღებულია ეკონომიკური საზოგადოების მიერ, როგორც ბიზნესის განვითარების ძირითადი პარადიგმა. ღირებულების კონცეფცია გვირჩევს უარი თქვას არაეფექტურ აღრიცხვის კრიტერიუმებზე კომპანიის წარმატებული ფუნქციონირებისთვის და გავითვალისწინოთ მხოლოდ ერთი კრიტერიუმი, ყველაზე მარტივი და გასაგები აქციონერებისა და ინვესტორებისთვის - ახლად დამატებული ღირებულება.

კომპანიის ღირებულების მართვის კონცეფციის შემუშავებაში მნიშვნელოვანი წვლილი შეიტანა გ.ბენეტ სტიუარტმა. კვლევის შედეგი იყო წიგნი „ღირებულების ძიება: სახელმძღვანელო უფროსი მენეჯერებისთვის“, რომელიც გამოქვეყნდა Harper Business-ის მიერ 1990 წელს. წიგნი არსებითად იყო სტიუარტის მიერ 80-იან წლებში დაარსებული საკონსულტაციო კომპანიის Stern Stewart & Co საქმიანობის შედეგი, რომელსაც აქვს რეგისტრირებული სავაჭრო ნიშანი EVA (Economic Value Added). მოდით უფრო დეტალურად ვისაუბროთ ამ კონცეფციის ანალიზზე.

EVA ხარჯების შეფასების და მართვის მეთოდი

ღირებულების შეფასების და მართვის EVA (დამატებული ეკონომიკური ღირებულების) მეთოდი ეფუძნება ალფრედ მარშალის მიერ შემოთავაზებულ ნარჩენი შემოსავლის კონცეფციას, რომელიც ინვესტორების მხრიდან აქციონერთა შემოსავლის მაქსიმიზაციასთან დაკავშირებული საკითხების აქტუალიზაციის გამო, ფართოდ გავრცელდა. კონცეფციის შემქმნელია Stern Stewart, ხოლო Stern Stewart & Co აქტიურად ახორციელებს და ახორციელებს კონცეფციას.

EVA ინდიკატორის არსი

EVA კონცეფციის თანახმად, კომპანიის ღირებულება არის მისი საბალანსო ღირებულება, რომელიც გაიზარდა მომავალი EVA-ს მიმდინარე ღირებულებით. სამეცნიერო კვლევამ დაამტკიცა, რომ არსებობს კორელაცია EVA-სა და საბაზრო ღირებულებას შორის. სტიუარტმა (1990, გვ. 215 – 218) შეისწავლა ეს ურთიერთობა 618 ამერიკულ კომპანიას შორის და შედეგები წარმოადგინა წიგნში “The quest for value”.

დასკვნები, რომლებზეც ავტორი მივიდა: კორელაცია EVA-სა და საბაზრო ღირებულებას შორის განსაკუთრებით გამოხატულია ამერიკულ კომპანიებში (მონაცემები იყო 1980-იანი წლების ბოლოს). ამავე დროს, არ არსებობს კორელაცია უარყოფით EVA-სა და უარყოფით MVA-ს შორის. ავტორი ამ საკითხს ხსნის იმით, რომ ლიკვიდაციის, აღდგენის, რეკაპიტალიზაციის ან სხვა ფუნდამენტური რესტრუქტურიზაციის პოტენციალი გავლენას ახდენს კომპანიის საბაზრო ღირებულებაზე.

მოდით უფრო დეტალურად ვისაუბროთ ამ კონცეფციის ძირითადი პუნქტების ანალიზზე.

აშკარაა, რომ ნებისმიერი კომპანიის ღირებულების ყველაზე დიდი ზრდა, უპირველეს ყოვლისა, გამოწვეულია მისი საინვესტიციო აქტივობით, რომელიც შეიძლება განხორციელდეს როგორც საკუთარი, ისე ნასესხები წყაროებიდან. მთავარი იდეა, რომელიც ამართლებს EVA-ს გამოყენების მიზანშეწონილობას, არის ის, რომ კომპანიის ინვესტორებმა (რომლებიც შეიძლება იყვნენ კომპანიის მფლობელები) უნდა მიიღონ ანაზღაურება მიღებული რისკისთვის. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, კომპანიის კაპიტალმა უნდა მოიპოვოს მინიმუმ იგივე ანაზღაურება, როგორც მსგავსი საინვესტიციო რისკები კაპიტალის ბაზრებზე. თუ ეს მომენტი არ მოხდა, მაშინ რეალური მოგება არ არის და აქციონერები ვერ ხედავენ სარგებელს კომპანიის საინვესტიციო საქმიანობიდან.

ამრიგად, დადებითი EVA ღირებულება ახასიათებს კაპიტალის ეფექტურ გამოყენებას, EVA მნიშვნელობა, რომელიც ტოლია ნულის ტოლფასი, ახასიათებს გარკვეულ მიღწევას, რადგან ინვესტორებმა, კომპანიის მფლობელებმა, რეალურად მიიღეს შემოსავლის მაჩვენებელი, რომელიც ანაზღაურებს რისკს, უარყოფითი EVA. ღირებულება ახასიათებს კაპიტალის არაეფექტურ გამოყენებას.

მაკროეკონომიკური მასშტაბით, კაპიტალის პროდუქტიულობა არის ის ფაქტორი, რომელიც ყველაზე დიდ გავლენას ახდენს ეკონომიკაზე და, შედეგად, მშპ-ს ზრდაზე. ნებისმიერი ეკონომიკა ხასიათდება კაპიტალის გარკვეული „მარაგით“, რაც იწვევს ახალი მშპ-ს წარმოქმნას. რაც უფრო პროდუქტიული იქნება კაპიტალი, მით მეტია მშპ. აქედან გამომდინარე, მაქსიმალური პოზიტიური EVA-ს მიღწევა არა მხოლოდ დადებითია აქციონერებისთვის კომპანიის ღირებულების მართვაში, არამედ მთელი ეკონომიკისთვის და მნიშვნელოვანია თითოეული ინდივიდისთვის უფრო ფართო პერსპექტივით. პრაქტიკაში, ეს მომენტი ახასიათებს კაპიტალის ყველაზე ეფექტური გადანაწილების შესაძლებლობას ერთი ინდუსტრიიდან მეორეზე, რაც საშუალებას აძლევს ინდუსტრიას განვითარდეს და მიიღოს დამატებითი შემოსავალი.

მოდით გავიხსენოთ კომპანიის ღირებულებისა და ეფექტურობის განსაზღვრის პარადიგმის განვითარების ქრონოლოგია (იხ. ცხრილი 1) და ვისაუბროთ EVA ინდიკატორის მთავარ უპირატესობებზე EPS, ROA (ROI) და CF ინდიკატორებთან შედარებით:

• EPS (მოგება ერთ აქციაზე) არ იძლევა ინფორმაციას ამ შემოსავლის გამომუშავებასთან დაკავშირებული ხარჯების შესახებ. თუ კაპიტალის მოზიდვის ღირებულება (სესხები, სესხები, ობლიგაციები) არის 15%, მაშინ 14% ანაზღაურება რეალურად არ არის სარგებელი დამატებითი ღირებულების კონცეფციის ფარგლებში.
• ინდიკატორები ROA (Return on assets) და ROI (Return on Investments) უფრო მეტად მიუთითებს ეკონომიკური აქტივობის მახასიათებლებზე, მაგრამ ასევე უგულებელყოფს კაპიტალის მოზიდვის ხარჯებს. მაგალითად, შეგვიძლია მოვიყვანოთ IBM Corporation-ის მონაცემები. ორი წლის წინ, ROA იყო 11%, კომპანია აქტიურად იზიდავდა სესხებს, მაგრამ ის ასპექტი, რომ კაპიტალის მოზიდვასთან დაკავშირებული ხარჯები იყო 13% დარჩა "კულისებში", რამაც გამოიწვია კომპანიის ამჟამინდელი ანაზღაურების კურსის თანდათანობითი შემცირება. მსხვილ კომპანიებს შეუძლიათ მიიღონ სესხი უფრო დაბალი საპროცენტო განაკვეთით სხვა მსესხებლებთან შედარებით.
• დისკონტირებული ფულადი ნაკადების (FCF) მაჩვენებელი ძალიან ახლოს არის დამატებული ღირებულების ინდიკატორთან, მაგრამ მიუხედავად ამისა, არ იძლევა საშუალებას მიიღოთ მონაცემები დამატებული ღირებულების შესახებ გარკვეული პერიოდის განმავლობაში კომპანიის ორი ღირებულების პირდაპირი შედარების გარეშე.

EVA გაანგარიშების ვარიანტები

EVA-ს გაანგარიშების ორი ძირითადი ვარიანტი არსებობს:

1) EVA = მოგება გადასახადების შემდეგ (NOPAT) - კაპიტალის საშუალო შეწონილი ღირებულება (COST OF CAPITAL) x ინვესტირებული კაპიტალი (დასაქმებული კაპიტალი)

2) EVA = (ანაზღაურების მაჩვენებელი - კაპიტალის საშუალო შეწონილი ღირებულება (COST OF CAPITAL)) x ინვესტირებული კაპიტალი (დასაქმებული კაპიტალი)

მოდით მივცეთ გაანგარიშების პრაქტიკული მაგალითი. ქუჩის სადგომებზე ჰოთ-დოგების წარმოებასა და გაყიდვაში ინვესტიცია შეადგენს 1000 აშშ დოლარს 5%-იანი ანაზღაურებით, ხოლო რისკის მსგავსი დონის ინვესტიციებს შეუძლია 15%-ის დაბრუნება. ამრიგად, EVA = (5% – 15%) x $1,000 = – $100 ზემოთ მოცემულ მაგალითში, თუმცა სააღრიცხვო მოგება იქნება $50 (5% x $1,000), არსებობს ალტერნატივა, რომ მიიღოთ $150 (15% x $1,000) , ხოლო უარყოფითი EVA მნიშვნელობა მიუთითებს, რომ ამ $1000 ინვესტიციის განხორციელება არ არის მიზანშეწონილი.

განვიხილოთ უფრო რთული მაგალითი დამატებული ღირებულების (EVA) ინდიკატორის საფუძველზე საინვესტიციო გადაწყვეტილების მიღების თვალსაზრისით.

კომპანია ოპერირებს გაზიანი სასმელების წარმოების სფეროში. ინვესტირებული კაპიტალი შეფასების თარიღისთვის არის $100 მილიონი ინვესტიციული კაპიტალის სტრუქტურა: 50% კაპიტალი, 50% დავალიანება. სასესხო კაპიტალის ღირებულება 5%, კაპიტალის ღირებულება 15%. კომპანიის საოპერაციო მოგება არის $11 მილიონი ROI (ინვესტიციის დაბრუნება) = $11 მილიონი / $100 მილიონი = 11%.

EVA =(ROI – WACC)*CAPITAL = (11%-10%)*100 = 1

კომპანიის ხელმძღვანელი ახალი ტექნიკის შეძენასთან დაკავშირებული 25 მილიონი დოლარის ინვესტიციის განხორციელების აუცილებლობის წინაშე დგას. შემოთავაზებულია ეს ინვესტიცია სრულად განხორციელდეს სესხის აღებით. ფინანსური გაანგარიშებით ჩანს, რომ ინვესტიციის ანაზღაურება 6%-ია.

ამრიგად, დაბანდებული კაპიტალის ჯამური მოცულობა, ახალი ინვესტიციის გათვალისწინებით, იქნება $125 მილიონი (40% კაპიტალი, 60% დავალიანება). მოსალოდნელი საოპერაციო მოგება იქნება 11 + 6%*25 = 12.5, მთლიანი ინვესტირებული კაპიტალის ანაზღაურება იქნება 12.5/125 = 10%, WACC შემცირდება და იქნება: 0.4*15+0.6*5% = 9%.

EVA= (ROI – WACC)*CAPITAL = (10%-9%)*125 = 1,25

აშკარაა, რომ მენეჯერის ქმედებები ინვესტიციების განხორციელების კუთხით იწვევს დამატებული ღირებულების ზრდას, რაც თავის მხრივ გაზრდის კომპანიის ღირებულებას აქციონერებისთვის.

ფაქტორები, რომლებიც განსაზღვრავენ EVA-ს

დავუბრუნდეთ EVA ინდიკატორის ფორმირებას და ასახავდეს ურთიერთობას EVA-სა და ფორმულის გამოთვლაში მონაწილე ძირითად ფაქტორებს შორის. როგორც კომპანიის ღირებულების მართვის ნაწილი, ეს ფაქტორები შეიძლება დეტალურად იყოს დაფუძნებული მცირე კომპონენტებზე.

ნახ.2. EVA-ს ფორმირების ძირითადი ფაქტორები.

EVA-ს ღირებულების გაზრდით მოდელში ჩართულ ფაქტორებზე ზემოქმედებით, მენეჯერი ზრდის კომპანიის ღირებულებას.

ამრიგად, EVA შეიძლება გაიზარდოს:

1. გაყიდვების შემოსავლის გაზრდით და ხარჯების შემცირებით (მიმდინარე ხარჯების დაზოგვა და ოპტიმიზაცია (არამომგებიანი წარმოების შემცირება და ა.შ.))
2. კაპიტალური ხარჯების ოპტიმიზაციის გზით.

ადრე განხილულ მაგალითს რომ დავუბრუნდეთ, კიდევ ერთხელ უნდა აღინიშნოს, რომ კომპანიის ხელმძღვანელის ქმედება გაზიანი სასმელების წარმოების სფეროში სწორია და იწვევს კომპანიის ღირებულების ზრდას. შემდგომი ზრდა შესაძლებელია ასორტიმენტის პოლიტიკის ოპტიმიზაციის, მიმდინარე ხარჯების დაზოგვისა და ოპტიმიზაციის გზით და ა.შ.

უნდა აღინიშნოს, რომ დამატებული ღირებულების მაჩვენებელი ძალიან მგრძნობიარეა კაპიტალის ღირებულების ცვლილების მიმართ. წარმოგიდგენთ სამი მსხვილი კომპანიის მონაცემებს, როდესაც კაპიტალის ღირებულება იცვლება 3%-ით (9%-დან 15%-მდე).

ცხრილი 1.მონაცემები კომპანიების Coca-Cola, TRW, Ford.

კომპანიის ბიზნესის შეფასება EVA-ზე დაფუძნებული

EVA-ს გამოყენებით, თქვენ ასევე შეგიძლიათ გამოთვალოთ კომპანიის ღირებულება.

ფირმის ღირებულება =
ადრე დაბანდებული კაპიტალი (ადგილში ჩადებული აქტივებში)
+ მიმდინარე დამატებული ღირებულება
კაპიტალური ინვესტიციებიდან (EVA-ს PV აქტივებიდან ადგილზე)
+ მიმდინარე დამატებული ღირებულებების ჯამი
ახალი პროექტებიდან (EVA-ს PV-ის ჯამი ახალი პროექტებიდან)

მოდით მოვიყვანოთ კომპანიის ბიზნესის ღირებულების გამოთვლის პრაქტიკული მაგალითი EVA მოდელის გამოყენებით: კომპანიის გაყიდვიდან შემოსავალი არის $1,000.00 პირველ წელს, $1,200.00 მეორე წელს, $1,500.00 მესამე წელს, 1,500.00, $00 მეოთხე წლიდან. კომპანიის საქმიანობის დასრულება. საპროგნოზო პერიოდი 6 წელია. EBIT წილი შემოსავლის 20%, საშემოსავლო გადასახადი 24%, WACC 15%. დაბანდებული კაპიტალი 1500.00 აშშ დოლარი პირველ წელს, 1600.00 აშშ დოლარი მეორე წელს, 1200.00 აშშ დოლარი მესამე წლიდან. გამოთვალეთ EVA წლის მიხედვით საპროგნოზო და პროგნოზის შემდგომ პერიოდებში, მიიღეთ კომპანიის ღირებულება EVA მოდელის გამოყენებით.

ცხრილი 2.კომპანიის ბიზნესის ღირებულების შეფასება.

ინდიკატორი	1	2	3	4	5	6	გამოაქვეყნეთ პროგნოზი
გაყიდვების შემოსავალი	1 000	1 200	1 500	1 5000	1 500	1 500	1 500
EBIT	200	240	300	300	300	300	300
	200,00	300,00	270,00	275,00	280,00	500,00	500,00
NOPAT	152	182	228	228	228	228	228
IC	1 500	1 600	1 200	1 200	1 200	1 200	1 200
კაპიტალური გადასახადი	225	240	180	180	180	180	225
EVA	-73	-58	48	48	48	48	-73
PVEVA	-63	-44	32	27	24	21	-63
EVApost	138,34
კომპანიის ბიზნეს ღირებულება	1 606,83

მითითებისთვის: კორექტირებული საწყისი კაპიტალი ინვესტიცია $1,470.

უნდა გვახსოვდეს, რომ EVA ინდიკატორის გაანგარიშების სიმარტივე მხოლოდ აშკარა ფენომენია. ამ მოდელის შემქმნელი (Stewart G. Bennett) აწვდის NOPAT-ის ღირებულებისა და ინვესტირებული კაპიტალის შესაძლო ცვლილებებისა და კორექტირების ჩამონათვალს, რომლებიც ჩართულია გაანგარიშებაში.

გაყიდვებიდან მიღებული მოგება შესწორებული % (EBIT ან საოპერაციო მოგება ამორტიზაციის და ამორტიზაციის შემდეგ)
+ საპროცენტო გადახდა ლიზინგის დროს (საოპერაციო იჯარაზე ნაგულისხმევი საპროცენტო ხარჯი)
+ ზრდა LIFO მეთოდით აღრიცხული მარაგების შესყიდვის ფასთან შედარებით (LIFO რეზერვის ზრდა)
+ გუდვილის ამორტიზაცია
+ უიმედო ვალის რეზერვის გაზრდა
+ გრძელვადიანი R&D ხარჯების ზრდა (ნეტო კაპიტალიზებული კვლევისა და განვითარების ზრდა)
- ჰიპოთეტური გადასახადების ოდენობა (ჰიპოთეკური გადასახადები ან ნაღდი ფულის საოპერაციო გადასახადები)

საერთო კაპიტალის საბალანსო ღირებულება
+ სასურველი აქცია
+ უმცირესობის ინტერესი
+ გადავადებული საშემოსავლო გადასახადის რეზერვი
+ LIFO რეზერვი
+ დაგროვილი გუდვილის ამორტიზაცია
+ მოკლევადიანი ვალი, რომელზედაც ირიცხება პროცენტი (პროცენტიანი მოკლევადიანი ვალი)
+ გრძელვადიანი ვალი
+ კაპიტალიზებული იჯარის ვალდებულებები
+ არაკაპიტალიზებული იჯარის ამჟამინდელი ღირებულება

EVA ინდიკატორის გამოყენება კომპანიის ღირებულების მართვის სისტემაში

როგორც კომპანიის ღირებულების მართვის ნაწილი, EVA გამოიყენება: კაპიტალის ბიუჯეტის შედგენისას, განყოფილებების ან მთლიანად კომპანიის მუშაობის შეფასებისას, მენეჯმენტისთვის ოპტიმალური და სამართლიანი ბონუს სისტემის შემუშავებისას. კომპანიის ღირებულების მენეჯმენტის ფარგლებში ამ კონცეფციის გამოყენების უპირატესობები ასოცირდება ამ ინდიკატორის გამოყენებით ადექვატურ და არაშრომატევად განსაზღვრასთან, თუ რამდენად მიაღწია განყოფილებამ, კომპანიამ ან ინდივიდუალურმა პროექტმა საბაზრო ღირებულების გაზრდის მიზანს. .

EVA-ს უპირატესობები ROI-სთან შედარებით

EVA-ზე დაფუძნებული ბონუს სისტემის შექმნის მიზანშეწონილობა შეიძლება შეფასდეს შემდეგი მაგალითის გამოყენებით.

ფართოდ გამოყენებული მეტრიკა განყოფილების მენეჯერების დაჯილდოებისთვის არის ინვესტიციის დაბრუნება (ROI). განყოფილების მენეჯერი, რომლის ROI არის 2%, შეეცდება განახორციელოს ნებისმიერი საინვესტიციო პროექტი, რომელიც ოდნავ მაინც გაზრდის ინვესტიციის ანაზღაურებას (თითქმის წმინდა მიმდინარე ღირებულების, NPV, წმინდა მიმდინარე ღირებულების გათვალისწინების გარეშე). პირიქით, მაღალი ROI-ის მქონე განყოფილების მენეჯერი გამოიჩენს გარკვეულ კონსერვატიზმს ამ მაჩვენებლის შემცირების შიშის გამო. სიტუაცია, როდესაც ნაკლებად მომგებიანი განყოფილებები ინვესტირებას ახდენენ „აგრესიულად“, ხოლო ყველაზე წარმატებულები ზედმეტად ფრთხილად, აშკარად არ არის სასურველი აქციონერებისთვის.

EVA-ს უპირატესობები NPV-სთან შედარებით

ტრადიციული NPV ანალიზი მოითხოვს ინვესტიციის საჭირო ოდენობის გაანგარიშებას პერიოდების მიხედვით ფულადი ნაკადების მოცულობისა და დროის ზუსტი განსაზღვრით. დამატებული ღირებულების ინდიკატორის, ისევე როგორც NPV ინდიკატორის გაანგარიშება შეიძლება განხორციელდეს კომპანიის საქმიანობის თითოეული ცალკეული პერიოდისთვის, წარსული მოვლენებისა და მომავლის პროგნოზების დამატებითი განხილვის გარეშე, მაგრამ უბრალოდ დაფუძნებული კაპიტალის ოდენობაზე, რომელიც შეფასებულია. საბუღალტრო მონაცემების საფუძველი. ამავდროულად, EVA-ს დახმარებით ბევრად უფრო ადვილია საინვესტიციო პროექტის დაგეგმილი ინდიკატორების შედარებითი ანალიზის განხორციელება რეალურად მიღწეულ შედეგებთან EVA ინდიკატორი საშუალებას გაძლევთ ვიზუალურად ჩაწეროთ მონაცემები, რაც საშუალებას გაძლევთ გააკეთოთ დასკვნა ცალკეული ინვესტიციის ეფექტურობის ხარისხის ან მათი მთლიანობის შესახებ დროის კონკრეტულ პერიოდში.

მრავალი აშკარა უპირატესობის მიუხედავად, უნდა აღინიშნოს EVA ინდიკატორის მთელი რიგი უარყოფითი მხარეები:

1. EVA ინდიკატორის ღირებულებაზე (ისევე, როგორც ნარჩენი შემოსავლის კონცეფციაზე დაფუძნებული ნებისმიერი ინდიკატორი) მნიშვნელოვან გავლენას ახდენს ინვესტირებული კაპიტალის თავდაპირველი შეფასება (თუ ის არ არის შეფასებული, მაშინ შექმნილი დამატებული ღირებულება მაღალია; თუ იგი გადაჭარბებულია, მაშინ, პირიქით, დაბალია). ამავდროულად, ამ მოდელის ავტორი (ბენეტ სტიუარტი) გთავაზობთ უამრავ კორექტირებას ბალანსიინვესტირებული კაპიტალის ოდენობა, რომელსაც ასევე შეუძლია დამატებითი სუბიექტურობის მოტანა გამოთვლებში და არ ასახავს რეალურ ბაზრის მდგომარეობას
2. EVA მოდელის დამატებული ღირებულების უმეტესი ნაწილი მოდის პროგნოზის შემდგომი პერიოდისთვის, რომელიც წარმოადგენს „კორექტირებას“ საპროგნოზო პერიოდის დამატებულ ღირებულებებში დაბანდებული კაპიტალის რეალური ღირებულების „არააღრიცხვისთვის“

გამოთვლებში გარკვეული სუბიექტურობის ამოღების მიზნით, ბენეტისტიუარტიგირჩევთ შეფასდეს არა EVA-ს აბსოლუტური მნიშვნელობა, არამედ ამ მაჩვენებლის წლიური ზრდა (Change in EVA/Change in RI).

დასკვნები:

ამრიგად, დამატებული ეკონომიკური ღირებულება

• არის ინსტრუმენტი ინვესტიციით შექმნილი „ჭარბი“ ღირებულების გასაზომად
• არის მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ხარისხის მაჩვენებელი: ამ ინდიკატორის მუდმივი დადებითი მნიშვნელობა მიუთითებს კომპანიის ღირებულების ზრდაზე, უარყოფითი მნიშვნელობა მიუთითებს შემცირებაზე,
• ემსახურება როგორც კაპიტალზე ანაზღაურების კოეფიციენტის (ROC) განსაზღვრის ინსტრუმენტს, რომელიც ანაწილებს ინვესტიციების შედეგად მიღებული ფულადი სახსრების ნაკადის ნაწილს,
• ეფუძნება კაპიტალის ღირებულებას, როგორც ინვესტიციების დასაფინანსებლად გამოყენებული სხვადასხვა სახის ფინანსური ინსტრუმენტების შეწონილ საშუალოს,
• საშუალებას გაძლევთ განსაზღვროთ კომპანიის ღირებულება და ასევე საშუალებას გაძლევთ შეაფასოთ კომპანიის ცალკეული განყოფილებების ეფექტურობა (ინდივიდუალური საკუთრების კომპლექსები),
• ამავე დროს, ის შეიცავს უამრავ შეზღუდვას, რომელიც ადრე განვიხილეთ.