Ekonomik katma değer kavramına dayalı şirket değerini değerlendirme ve yönetme yöntemleri. Değere dayalı yönetim yöntemleri

ÇÖZÜM YAZARI
Stanislav Salostei,
"Dinal" şirketinin mali direktörü
BİRÇOK İŞLETME için durum, günlük kararların işin maliyetine, normlara bakılmaksızın alındığı durumdur. Bu yaklaşım çoğu zaman bu göstergenin birçok faktöre bağlı olması gerçeğiyle haklı çıkar. Hepsini hesaba katmak mümkün değil, bu da şirketin değerinin kontrol edilememesi anlamına geliyor. Aslında bir işletmenin değerini yönetmek için mevcut faaliyetlerin onu nasıl etkilediğini, her yöneticinin ne gibi katkılar sağladığını, nakit akışlarını şu veya bu şekilde etkilediğini anlamanız gerekir. Bu görevler “Maliyet Değişikliklerinin Tahmini” özel raporu kullanılarak çözülebilir (bkz. Tablo 3.4 sayfa 66). Raporda, içinde bulunulan ay itibarıyla ekonomik katma değerin (EVA) değerinin yanı sıra bir yıllık, beş yıllık ve belirsiz bir ufka ilişkin öngörüler de yer alıyor. Ayrıca EVA'yı etkileyen faktörleri ve bunlardan sorumlu personeli de listeler.
Bu şekilde yapılandırılmış bilgiler, birkaç önemli soruyu yanıtlamanıza olanak tanır: şirketin maliyetleri ne kadar etkili yönettiği ve bundan kimin sorumlu olduğu; değer artışı için yer var mı; orta ve uzun vadede şirketi neler bekliyor?

MALİYETİ NELER ETKİLİYOR?
Yapmanız gereken ilk şey ekonomik katma değeri etkileyen göstergeleri öne çıkarmaktır. Kolaylık sağlamak için, EVA değeri ile aralarındaki ilişki bir ağaç şeklinde gösterilebilir. Dolayısıyla başlangıç noktası ekonomik katma değer formülüdür:
EVA = NOPAT - CoC,
NOPAT'ın vergi sonrası net işletme karı olduğu yerlerde, rub.;
CoC - şirketin sermaye maliyeti, ovmak.
Dolayısıyla, ilk (üst) seviyenin maliyet faktörleri vergi sonrası faaliyet karı (kâr ne kadar yüksek olursa EVA o kadar büyük olur, doğrudan ilişki ve pozitif etki) ve sermaye maliyetidir (ters ilişki, negatif etki).
Daha sonra, vergi hariç net faaliyet kârını (NOPAT) ve sermaye maliyetini (CoC) etkileyen ikinci düzey maliyet faktörlerini tanımlıyoruz:
NOPAT = FVÖK - T,
FAVÖK'ün vergi öncesi kâr olduğu ve krediler ve borçlanmalardan tahakkuk eden faiz olduğu yerlerde, ovmak;
T - gelir vergisi, ovmak;
CoC = NA X WACC,
N A şirketin net varlıkları (varlıkların tutarı - faizsiz kısa vadeli yükümlülükler), rub.;
WACC - ağırlıklı ortalama sermaye maliyeti, %.
Üçüncü ve sonraki tüm seviyelerin maliyet faktörleri benzer şekilde tanımlanır. Özellikle, FVÖK gelir, değişken ve sabit giderler yoluyla ifade edilebilir ve ikincisi bireysel kalemlere (kira, işçilik vb.) bölünebilir. Aynı şey, satılan ürünlerin maliyeti ve miktarının ayırt edildiği değişken maliyetler için de geçerlidir. Böylece EVA formülü, ürünlerin satış fiyatına ve bir birim hammadde maliyetine kadar genişletilebilir.
SORUMLU KİMDİR
EVA'yı etkileyen nihai göstergeler belirlendikten sonra şirkette bunların her birinden kimin sorumlu olduğunu anlamak gerekir. Örneğin, finans direktörünün etki alanı, çekilen finansman kaynaklarının maliyetidir, dolayısıyla ağırlıklı ortalama sermaye maliyetinden (WACG) sorumludur.
Bazı maliyet faktörleri birden fazla yetkilinin etkisi altında kalabilir. Örneğin, CEO yeni müşteriler kazanmaktan sorumluysa ve satış müdürü devam eden satışlara hizmet vermekten sorumluysa, her ikisi de gelirden sorumlu kabul edilir. Çalışanların şirket değeri üzerindeki etkisi, sorumluluk dağılımı matrisi şeklinde sunulmaktadır.
HANGİ VERİLERE İHTİYAÇ VAR?
Rapor, muhasebe ve yönetim verilerini gerektirecektir - aynı nihai maliyet faktörlerinin cari yıl için (güne göre ayrıntılı olarak) ve son birkaç yıl için (aylık olarak) gerçek değerleri. Veriler tablo şeklinde sunulmaktadır. Sayılarda mükemmel bir doğruluk elde etmek gerekli değildir; sapmalar kabul edilebilir.
Bir yöneticiye bir maliyet faktörü atandığında veri tablosu döneme ilişkin tutarın tamamını gösterir. Bir faktörün değerini birden fazla çalışan arasında dağıtmak daha zordur. Bunlar gelir veya gider ise bunları kimin başlattığını ve ne kadarının tartışıldığını açıklığa kavuşturabilirsiniz.
Bilanço göstergelerine gelince, önceki döneme göre neden değiştiklerini anlamanız gerekecek. Örneğin, bu özel envanter dengesinin nedeni nedir - tedarik yöneticisi gelecekte kullanmak üzere malzeme satın aldı veya üretimdeki hammadde cirosu azaldı.
Tutarın sorumluluğa göre ayrıştırılması mümkün değilse, bu durumda iş kolundan nihai olarak sorumlu olan kişiye atfedilir. Bu arada EVA ne kadar ayrıntılı ayrıştırılırsa tutarların çalışanlar arasında dağıtılması da o kadar kolay olur.

Şirket değer yönetiminin teorik ve metodolojik temelleri

Yerleşik bir ekonomide şirket değer yönetimi, uygulanması bir işletmenin üst yönetiminin yalnızca işletmenin pazardaki konumunu güçlendiren kararları almasına olanak tanıyan bir yöntemdir. Aynı zamanda üst düzey yöneticiler, işletmenin sürdürülebilir gelişimini belirleyen yalnızca stratejik sorunların çözümüne odaklandıkları için zamandan tasarruf sağlar.

Diğer tüm operasyonel konular, kararlarının doğrudan bağlı olduğu alt düzey yöneticilere devredilir. Üstelik üst yönetim, minimum gösterge setini kullanarak alt seviyelerdeki iş sonuçlarını kolaylıkla izler.

Maliyet yönetimi - stratejik yönetimde yeni bir yaklaşım

Şirket maliyet yönetimi kavramına bilimsel ilgi, başlangıçta iş dünyasının artan rekabet baskısı karşısında kazanma arzusundan kaynaklanan ihtiyaçları nedeniyle ortaya çıktı.

Uygulamada maliyet yönetimi sorunları, kurumsal yönetim ve finansal sistem sorunlarıyla yakından iç içe geçmiş durumdadır. Genel anlamda değer, bir şirketin özsermayesi veya piyasa değeridir.

Şirketin değeri, aşağıdaki nedenlerden dolayı işletme verimliliği için en uygun kriter olarak değerlendirilmelidir:

Değerlendirmesi, risk faktörlerini, zamanı ve fırsat maliyetlerini dikkate alarak eksiksiz bilgi gerektirir;

Hissedar değerinin artması, diğer hissedarların uzun vadeli çıkarlarıyla çelişmez, çünkü hissedarlar şirketin nakit akışlarında hak iddia eden kişilerdir. Artık sermaye en büyük riski üstlenir, ancak yönetim kararları alma hakkı da onunla ilişkilidir. Güçlü teşvikler, hissedarları taleplerinin (sınırlı) değerini en üst düzeye çıkarmaya teşvik eder;

Verimsiz çalışan şirketlerin rakiplerine sermaye kaçağı yaşaması kaçınılmazdır.

Değerin nasıl yaratıldığını anlamak, uzun vadeli düşünmeyi gerektirir; Gelir tablosu ve bilanço ile ilgili tüm nakit akışlarını yönetmek. Değerin yönetilebilmesi için bir şekilde ölçülmesi gerekmektedir.

Günümüzde bir işletmenin değerinin değerlendirilmesine yönelik farklı yaklaşımlar ve yöntemler bulunmaktadır:

karlı;

Pazar;

Pahalı (mülk).

Sağlam strateji ile değer yaratma arasında yakın bir bağlantı vardır ve aslında finansal strateji ile iş stratejisi arasındaki bağlantı giderek daha da yakınlaşmaktadır; Bir şirketin stratejisi, eğer şirket kontrolüne yönelik piyasalarda ve mali piyasalarda avantaj sağlamaksa, tanım gereği mali hususlara dayanmalıdır.

İndirgenmiş nakit akışı değerlemesi ve değer etkeni analizi gibi analitik değer yönetimi araçları, şirketleri yeni değer yaratan kararlar alma konusunda donatır.

Her ne kadar ana nihai gösterge hisselerin piyasa fiyatı (veya dinamikleri) olsa da ve öyle de kalsa da, ekonomik karı operasyonel maliyet standardı olarak kullanmak uygundur.

Hedef ekonomik kâr, onu en ayrıntılı düzeyde belirleyen, işlevsel ve operasyonel yöneticilere yol gösterebilecek üretim faaliyeti standartlarına ve göstergelerine ayrıştırılabilir. Bu da bir yandan etkin bilgi ve yönetim sistemlerinin kurulmasını, her işletme için nakit akış modelinin geliştirilmesini ve tahmin için girdi verilerinin toplanmasını gerektirmektedir. Öte yandan şirketin dengeli bir puan kartı, her kademedeki yöneticiler arasında sorumluluk dağılımı ve maliyet yönetiminin diğer avantajları bulunmaktadır.

Bir şirketin değeri, gelecekteki nakit akışlarının indirgenmesiyle belirlenir ve yeni değer, yalnızca şirketlerin yatırılan sermayeden sermaye artırma maliyetini aşan bir getiri elde etmesi durumunda yaratılır.

Maliyet yönetimi bu kavramları daha da derinleştirir, çünkü böyle bir yönetim sisteminde büyük stratejik ve operasyonel kararların alınmasına yönelik tüm mekanizma bunların üzerine kuruludur. Düzgün bir şekilde oluşturulmuş değer yönetimi, şirketin tüm isteklerinin, analitik yöntemlerinin ve yönetim tekniklerinin tek bir ortak hedefi hedeflemesi anlamına gelir: yönetim karar alma sürecini temel değer faktörlerine dayandırarak şirketin değerini en üst düzeye çıkarmasına yardımcı olmak.

Maliyet yönetimi, geçen yüzyılın 60'lı yıllarında benimsenen planlama sistemlerinden temel olarak farklıdır. Yalnızca yönetim aygıtının bir işlevi olmaktan çıkmıştır ve organizasyonun her düzeyinde karar almayı geliştirmek için tasarlanmıştır. Başlangıçta yukarıdan aşağıya, komuta ve kontrol tarzı karar almanın, özellikle büyük çok sektörlü şirketlerde istenen sonuçları getirmediğini varsayar; bu, alt düzey yöneticilerin, karar vermek için maliyet göstergelerini kullanmayı öğrenmeleri gerektiği anlamına gelir. Daha umut verici kararlar.

Elena Sergeevna Palkina, North-Western Shipping Company OJSC Ekonomi ve Finans Direktör Yardımcısı, İktisadi Bilimler Adayı

Sermaye piyasasındaki finansal kaynak sıkıntısı bağlamında kuruluşun ekonomik büyüme stratejisini uygulamak için gerekli finansal potansiyeli artırmanın etkili bir yolu, şirket değerinin sistematik yönetimidir. Bu makalede yazar, şirket yönetimine maliyet odaklı bir yaklaşımın uygulanmasının aşamalarını tutarlı bir şekilde özetlemekte, iş değerini artırma olanaklarını ortaya koymakta ve Rusya'nın önde gelen ulaştırma kuruluşlarından birinin pratik bir örneğini kullanarak kullanılan metodolojik araçları genelleştirmektedir.

Anahtar kelimeler: şirket değeri; şirket değer yönetimi sistemi; dengeli puan kartı; bütçeleme; fiyatlandırma; motivasyon.

Şirketin kalkınma stratejisinin başarılı bir şekilde uygulanması için gerekli bir koşul, ekonomik büyümeye yönelik finansal destektir. Sermaye piyasasında mali kaynak sıkıntısı olduğu durumlarda, şirket yönetimine maliyet yaklaşımının getirilmesi özellikle önemlidir ve şirketin rekabet avantajı haline gelerek yatırım çekiciliğini artırır. Çünkü küresel iş uygulamalarının gösterdiği gibi, yatırımcılar yatırım kararları verirken genellikle bir işletmenin değerini değerlendirme sonuçlarına dayanırlar.

Ayrıca bir şirkette maliyet yönetimi mekanizmasının devreye sokulması, refah ve büyüme aşamasındaki bir kuruluşun yaşam döngüsünün uzatılmasına, sahiplerinin, çalışanlarının ve diğer paydaşlarının refahının arttırılmasına ve işletmenin gelişimine katkıda bulunulmasına olanak sağlar. bölgesel bir varlığın sosyo-ekonomik gelişimi.

Şirket yönetimine yönelik modern, değer temelli bir yaklaşımın özü, şirket değerinin büyümesini sağlamak için iyi bilinen yönetim yöntemlerinin (dengeli puan kartı, süreç yönetimi, bütçeleme, fiyatlandırma, motivasyon vb.) entegre kullanımıdır. Kuzeybatı bölgesindeki en büyük nakliye ve lojistik şirketlerinden birindeki uygulama örneğini kullanarak bunu ele alalım.

Yukarıda adı geçen nakliye şirketi, BDT ve Baltık ülkelerindeki nakliye hacimleri açısından lider konumda olmak gibi stratejik bir hedef belirlemiştir. Ekonomik büyümeye yönelik mali desteğin öncelikle finansman kaynaklarının çeşitliliğinin genişletilmesi yoluyla, özellikle de sürdürülebilir bir ekonomik büyüme modelinden ulaşılabilir bir ekonomik büyüme modeline geçişi sağlayacak olan şirketin ilk halka arzına (IPO) girişi yoluyla bekleniyordu. . Bununla bağlantılı olarak şirketin yönetimi, işletmenin piyasa değerini artırmaya, böylece kuruluşun yatırım çekiciliğini artırmaya, şirketin başarılı bir halka arzına ve piyasa değerinde daha fazla büyümeye olanak sağlayacak bir şirket yönetim mekanizması geliştirmek ve uygulamakla görevlendirildi. hisselerden.

Bir ulaştırma şirketinde maliyete dayalı yönetim yaklaşımının getirilmesi bir proje olarak gerçekleştirildi: bir proje ekibi oluşturuldu, bir proje uygulama programı hazırlandı, kaynaklar ve proje bütçesi belirlendi.

Projenin başlangıçta hissedarlar ve şirketin üst yönetimi tarafından desteklendiğini belirtmek önemlidir. Bu, büyük ölçüde başarılı uygulamasını belirledi.

Bir ulaştırma endüstrisi organizasyonunun faaliyetlerine bir maliyet yönetimi mekanizmasının getirilmesine yönelik projenin uygulanmasının ana aşamalarını ve en önemli sonuçlarını ele alalım.

1. Bir şirketin değer yönetimi sisteminin hedef modelinin tasarımı

Başlangıçta proje ekibi nakliye şirketinin maliyet yönetimi sisteminin hedef modelini belirledi. Bu sistem, bir bütün olarak kuruluşun yönetim sürecinin ayrılmaz bir parçasıdır ve operasyonel, finansal ve yatırım faaliyetlerinin yönetiminin çeşitli yönlerinin yanı sıra ilkeleri, yöntemleri, yönetim işlevlerini ve çalışma koşullarını yansıtan bir dizi alt sistemdir ( faktörler) ve kuruluşun stratejik hedeflerine ulaşmayı amaçlamaktadır ( Şekil 1, derginin basılı versiyonunun 39. sayfasına bakınız).

Şirketin değer yönetimi sistemi, etkisi istenen sonuca ulaşmayı sağlayan maliyet faktörlerine (yönetim nesneleri) dayanıyordu. Bu faktörlerin etkisi, maliyet faktörleri arasında en uygun dengeyi sağlamak amacıyla dengeli bir puan kartına (BSC) yerleştirilen temel performans göstergeleri (KPI'ler olarak adlandırılır) biçiminde değerlendirilir.

Ekonomik katma değer (EVA), şirket değer artışının temel göstergesi olarak kullanılır. Çünkü EVA öncelikle tüm paydaşların çıkarlarını dikkate alan bir göstergedir: yatırımcılar (hissedarlar, alacaklılar), tedarikçiler, müşteriler, personel, bütçe vb. (pozitif bir EVA değeri şirketin herkese karşı yükümlülüklerini yerine getirdiği anlamına gelir) iş katılımcıları ve sahiplerinin beklentilerini aştı); ikincisi, şirketin bir işletmenin değerini değerlendirmek için kullandığı gelir yöntemi, katma ekonomik değer göstergesinin kullanımına dayanmaktadır; üçüncü olarak EVA, şirketin işletme, yatırım ve finansal faaliyetleri alanında yönetim amaçları için maliyet faktörlerini en eksiksiz şekilde sunan temel kapsamlı göstergedir.

Maliyet yönetimi süreci şu fonksiyonları kapsar: planlama, organizasyon, muhasebe, analiz, düzeltme, motivasyon.

Yönetim konuları - karar vericiler (DM'ler) - şirketin üst yönetimi: fonksiyonel alanlardaki yöneticiler. Dolayısıyla, örneğin Dengeli Puan Kartı (BSC) "Finans" perspektifinde, karar verici Mali Direktördür, "Piyasa" perspektifinde ise Ticari Direktör vb.

Sunulan bağlam diyagramının içeriğinden de anlaşılacağı gibi, kontrol eylemi kontrol öznesinden gelir ve akıcı bilgi akışı biçimindeki geri bildirim, kontrol nesnelerinden gelir. Raporlar aynı zamanda bilginin içeriğini, hacmini, sunum sıklığını ve kullanıcılarını düzenleyen sunum biçimleri ve sırasını düzenleyen bilgi akışları olarak da hareket eder. Karar verici, raporlarda yer alan verilere dayanarak yönetim kararlarını verir. Karar vericiler için karar verme kriterleri, şirketin değer faktörlerinin (KPI'ler) BSC'de birleştirilmiş hedef değerleridir.

Kuruluşun maliyet yönetimi sistemi belirli ilkelere dayanmaktadır (karmaşıklık, çok düzeyli, süreklilik, denge, karlılık vb.).

Bir nakliye şirketinin maliyet yönetimi yöntemleri, gerekli sonuçları elde etmenizi sağlar. Aynı zamanda, şirket yönetimi sürecinde aşağıdaki araçların (yöntemlerin) entegre kullanımına dikkat etmek önemlidir: dengeli bir puan kartı, stratejik odaklı bir bütçeleme sistemi, nakliye hizmetlerinin fiyatlandırılmasında marjinal maliyet yaklaşımı, süreç işletmenin yönetimi, uygun organizasyon yapısı, muhasebe ve raporlama sistemi, personelin eğitimi ve motivasyonu.

Sistemin şirketin faaliyetlerinin tüm alanlarını kapsadığına dikkat edilmelidir: operasyonel, yatırım ve finansal.

Artan değer üç ana temele dayanmaktadır: varlık yönetimi (veya yatırılan sermaye), yatırılan sermaye getirisini (ROIC) belirleyen işletme verimliliği ve sermayenin yapısını ve ağırlıklı ortalama maliyetini (WACC) belirleyen mali politika. Buna karşılık, ROIC ve WACC'nin karşılaştırılması, incelenen dönem için şirket değerinin dinamiklerini değerlendirmemize olanak tanır.

Şirketin değerini yönetmek için hedef modeli belirledikten sonra, yönetim konusunun yönetim nesnesi üzerindeki etki sürecinin - maliyet faktörlerinin - gerçekleştiği yöntemlerin pratik uygulaması.

Onlara daha detaylı bakalım.

2. Dengeli puan kartının (BSC) uygulanması.

Bildiğiniz gibi sistem İngiliz ekonomistler R. Kaplan ve D. Norton tarafından geliştirildi. Kuruluşun bu stratejik yönetim sisteminin altında yatan göstergeler, stratejik açıdan önemli olan faaliyetlerinin tüm yönlerini yansıtacak şekilde seçilmiştir.

Öğrenme ve Gelişim: Daha iyiye doğru değişme yeteneğimizi nasıl destekleyeceğimize dair vizyonumuzu gerçekleştirmek.
İş Süreçleri: Hissedarlarımızın ve müşterilerimizin beklentilerini karşılamak için hangi iş süreçlerinde uzmanlaşmamız gerekiyor?
Müşteriler: Vizyonumuzu gerçekleştirmek için müşterilerimizin gözünde nasıl olmamız gerekir?
Finans: Hissedarlarımızı mutlu etmek için hangi finansal sonuçlara ulaşmamız gerekiyor?

Daha sonra dengeli sonuç kartı şirketin stratejik gelişim hedefleriyle ilişkilendirildi. Ayrıca şirketin gelişim stratejisine ilişkin bireysel bakış açıları arasındaki neden-sonuç ilişkileri tanımlandı ve resmileştirildi (Şekil 2, derginin basılı versiyonunun 40. sayfasına bakınız).

3. Mevcut bütçeleme sisteminde strateji uygulama modeli

Şirketin gelişim stratejisinin dört yönü için geliştirilen dengeli temel göstergeler sistemi (KPI) bütçeye aktarıldı. Böylece kuruluşun bütçesi operasyonel ve stratejik yönetim işlevlerini uyumlu bir şekilde birleştirmeye başladı. Aynı zamanda departmanların önümüzdeki dönem çalışma planlarında hedef göstergelerin planlanan değerlerine ulaşmasını amaçlayan tedbirler yer almış, bunların uygulanmasından sorumlu olanlar oluşturulmuş, personel motivasyon sistemi anahtar performans göstergeleri ile ilişkilendirilmiş ve kontroller gerçekleştirilmiştir. buna göre organize edildi.

Mevcut bütçeleme sisteminde BSC araçlarını, stratejik haritaları ve EVA'yı kullanan temel strateji uygulama modeli Şekil 1'de sunulmaktadır. 3 (Derginin basılı versiyonunun 41. sayfasına bakınız).

Aynı zamanda aşağıdakiler de gerçekleştirildi.

4. Fiyatlandırmaya marjinal maliyet yaklaşımının getirilmesi

Bunun, fiyatlama, maliyetlendirme ve ekonomik analize yönelik temelde yeni bir yaklaşım olduğunu ve bizim görüşümüze göre katma ekonomik değer oluşturma hedefini en iyi şekilde karşıladığını belirtmek gerekir. Marjinal maliyet yaklaşımı maliyet, sermaye ve marjinal analiz teorisine dayanmaktadır. Özü şu şekildedir: Gelir ile değişken maliyetler arasındaki fark olan hedef marjinal prim (veya marjinal gelir), sabit maliyetlerin karşılanmasını ve şirketin hedef katma değerinin yaratılmasını sağlamalıdır. Buna göre fiyatlandırma politikasının amacı, şirketin değerini maksimuma çıkaracak satış hacmini sağlayacak ürün veya hizmetin fiyatını belirlemektir. Diğer fiyatlandırma yöntemlerinden temel farkı şudur: Yeni yöntem, bir ürünün fiyatını belirlerken tüm maliyet faktörlerinin dikkate alınmasını mümkün kılarken, diğer iyi bilinen modern fiyatlandırma yöntemleri çoğu zaman hissedarların gereksinimlerini dikkate almaz. yatırılan sermaye ve katma ekonomik değer yaratılması için.

Şekil 2'de gösterildiği gibi. 4 (derginin basılı versiyonunun 42. sayfasına bakın), başabaş noktasında (EVA = 0) hizmetin fiyatı yalnızca şirketin değişken ve sabit maliyetlerini kapsar, herhangi bir katma değer yaratılmaz. Başabaş noktasından itibaren sol alanda, hizmetin fiyatı katma değer yaratmadığı gibi şirketin tüm giderlerini de tam olarak karşılamamaktadır. Doğru alanda ise tam tersine fiyat sadece şirketin toplam giderlerini karşılamaz, aynı zamanda şirkete katma değer de yaratır (EVA > 0).

Kural olarak, şirketin hissedarları, değerinin büyümesini sağlamak için şirketin geliştirme stratejisinin uygulanması sırasında ulaşılması gereken bir hedef EVA değeri belirler.

Yukarıda belirtildiği gibi, kuruluşun değerini en üst düzeye çıkarmaya yönelik stratejik hedefine ulaşmasını sağlamak için şirket, stratejik odaklı bir bütçeleme sistemi kullanır. Bu sistem çerçevesinde, şirketin mali yapısının her kârlı bölümüne, sabit maliyetlerin hedef marjinal karşılanması ve şirketin katma değerinin yaratılması için ayrı bir bütçe hedefi atanır. Bu durumda, özellikle personelin motive edilmesinin de temeli olduğu için şirketin ana stratejik hedefine sistematik olarak ulaşılması sağlanır.

Yöneticinin, şirketin hissedarlarıyla mutabakata vararak, marjinal yükü gelir merkezleri arasında yeniden dağıtma fırsatına sahip olduğunu, başlangıç ve büyüme aşamasında olan bazı gelir merkezlerinin gelişmesi ve gelişmesi için geçici bir fırsat sağladığını belirtmek önemlidir. Pazar payını artırmak, şirketin hedef katma değerini ise diğer bölümler tarafından sağlamak. Zamanla bu durum değişecek ve daha önce gelişip "yıldız" veya "nakit inek" haline gelen bölümler, yatırılan sermayeden beklenen getiriyi üretmeye başlayacak ve şirketin değerinin gelecekte de sürekli olarak artmasını sağlayacak.

Marj kapsamının yapısını ve hizmetin maliyetini (Tablo 1) bilen satış müdürü, müzakereler sırasında fiyatı yönetme, tabloda gösterildiği gibi belirli bir seviyeye düşürme fırsatına sahiptir. yatırılan sermayeye ilişkin işletme giderlerini, vergileri ve harçları karşılama veya doğrudan işletme giderlerini karşılayacak düzeyde. Tabii ki, bu tür kararlar, marj kapsamının sağlanması koşuluyla haklıdır. Yalnızca bu durumda fiyat indirimleri uygundur.

Tablo 1. Fiyatlandırmada marjinal maliyet yaklaşımına ilişkin fiyat seviyeleri


1. Değişken maliyetlerin kapsamı	Değişken giderler
2. Doğrudan işletme giderlerinin teminatı	1 + Sabit doğrudan maliyetler
3. Dolaylı işletme maliyetlerinin kapsamı	2 + Sabit dolaylı maliyetler
4. İşletme giderleri ve vergilerin teminatı	3 + Vergiler
5. Yatırılan sermayeye ilişkin işletme giderleri, vergiler ve harçların kapsamı	4 + Yatırılan sermaye ücreti
Seviye 5 - başa baş seviyesi, EVA = 0
6. Hedef değerin altında katma değer oluşması	5 + EVA (< целевого значения)
7. Hedef değere eşit katma değer oluşumu	5 + EVA (= hedef değer)
8. Hedef değerin üzerinde katma değer oluşumu	5 + EVA (> hedef değer)

Yeni bir fiyatlandırma sistemine geçişle bağlantılı olarak şirketin, her işlem ve taşıma planı için belirli bir gelir bölümü için uygun KPI'lar geliştirdiğini belirtmek gerekir. Örneğin, kapsama katkısı (işlemin marjinal gelirinin gelir merkezinin marjinal kapsamına oranı olarak hesaplanır, işlemin gelir merkezinin marjinal kapsamına katkısını gösterir) veya yatırılan sermayenin marjinal getirisi ( İşlemin marjinal gelirinin yatırılan sermaye miktarına oranı olarak hesaplanır, işleme yatırılan sermayenin getirisini gösterir) vb.

Ayrıca çalışma grubu aşağıdakileri de gerçekleştirdi.

5. Kurumsal süreç yönetimine giriş

Sonuç olarak şirket, aşağıdaki gibi sistemlerin temelini oluşturmayı başardı: süreçlerin başlangıç durumundan, süreçlerin sürekli izlenmesine yönelik bir prosedür ile iyileştirilmiş süreçler senaryosuna geçiş için bir metodoloji ile değer yaratmanın akış şemalarını oluşturmaya yönelik bir sistem. ; Dahili (müşteriye yönelik) ve harici (müşteriden gelen) arızalarla başa çıkma yöntemleri de dahil olmak üzere, uygunsuzlukların kaydedilmesi ve izlenmesi için bir sistem; Şirketin süreçleri için kalite yönetim sistemi.

İşletmede süreç yönetiminin tanıtılması birkaç aşamada gerçekleştirildi.

İlk aşamada, müşteriden kargo taşımacılığı için başvurunun alınması ve yürütülmesi, yeni bir hizmetin tanıtılması vb. gibi temel iş süreçleri seçildi.

Bundan sonra, her bir temel iş süreci için değer yaratma akış diyagramları (VCF) oluşturuldu; bu şemalar, sürecin zaman, işçilik ve finansal maliyetlerini tahmin etmeyi ve söz konusu iş süreçlerinin verimliliğini artırmak için rezervleri belirlemeyi mümkün kıldı.

İş süreci analizinin sonuçları, belirlenen semptomların bir tanımını, bunların ortaya çıkmasının temel nedenlerini ve mevcut sorunları çözmeye yönelik önlemleri içeren bir T matrisinde özetlenmiştir.

Genel olarak şirkette süreç yönetim sisteminin uygulanmasına izin verildi:

taşımacılık şirketi ürün ve hizmetlerinin tüketicilerine daha fazla odaklanmak;
ürün ve hizmetlerin kalitesini artırmak;
kuruluşun kilit ortaklarının (hissedarlar, personel, tüketiciler, yükleniciler, toplum) memnuniyet derecesinde bir artış sağlamak;
kuruluşun iş süreçlerinin sürekli iyileştirilmesi için bir sistem tanıtmak;
şirket faaliyetlerinin maliyet ve giderlerini en aza indirmek;
önemli kararlara katılımın etkisiyle şirket personelinin motivasyonunu artırmak;
Liderlik niteliklerini simgeleyen bir kurum kültürünün gelişimini teşvik etmek.

Şirketin değer yönetimi mekanizmasının uygulama verimliliğini artırmak amacıyla aşağıdaki geçiş gerçekleştirildi.

6. Matris organizasyon yapısına geçiş

Organizasyonel değişiklikler, doğrusal fonksiyonelden, çalışanların sadece fonksiyonel yöneticiye değil aynı zamanda proje yöneticisine de rapor verdiği matris organizasyon yapısına geçişi içeriyordu.

İşlevsel ve süreç odaklı bir şirkette organizasyon yapılarının inşasındaki kavramsal farklılıklar Şekil 1'de şematik olarak gösterilmektedir. 5 (Derginin basılı versiyonunun 43. sayfasına bakınız).

Şirkette bir matris (proje) yapısının uygulamaya konulması, stratejik ve operasyonel yönetimi ayırmayı, yenilikleri uygulamayı, iş süreçlerini iyileştirmeyi, karmaşık standart dışı yönetim sorunlarını başarıyla çözmeyi ve yönetim esnekliğine ulaşmayı mümkün kıldı.

7. Yönetim muhasebesi ve raporlama sisteminin iyileştirilmesi

Yönetim muhasebesi ve raporlama sistemi, planlanan ve gerçekleşen KPI değerlerinin değerlendirilmesi ve yönetim tarafından yönetim kararlarının alınması için temel oluşturur.

Şirketin raporları bir takım kriterlere göre sınıflandırıldı.

Yönetim seviyelerine göre - stratejik, operasyonel, taktik.

Taktik yönetim seviyesinde bilgi akışının daha sık, detaylı, doğru, öngörülebilir, verilerin detaylı ve kullanıcı sayısının fazla olduğunu belirtmek gerekir. Raporlar, bir bilgi bölümü, bilgi bölümü için farklı kullanıcılara, yani farklı kullanıcılara sunulabilir. Stratejik yönetim seviyesinde raporlar daha az sıklıkta sunulur, daha toplu, genel, daha az doğrudur ve kişilerin erişim çemberi sınırlıdır.

Kullanıcı gruplarına göre - harici kullanıcılar, dahili kullanıcılar (üst yönetim, diğer departmanlar).

Provizyon sıklığına göre - haftalık, aylık, üç aylık, yıllık.

Finansal raporlar (Kar ve Zarar Tablosu, P Nakit Akış Tablosu, CF; Bilanço, BS; Göstergeler, KPI) UFRS'ye uygun olarak hazırlanmaktadır. Veriler şirketin bilgi sisteminden geliyor. Raporlamada yer alan veriler, hem şirketin bir bütün olarak hem de bireysel bir bölümün veya çalışanın performansını değerlendirmenize olanak tanır.

Raporların içeriğini, sunulma zamanını ve sıklığını ve raporlama bilgilerinin kullanıcılarını belirleyen bir şirkette yönetim raporlaması oluşturma prosedürü ilgili emirle düzenlenir.

Kullanıcılara sağlanan raporlama bilgilerinin kalitesinin artırılması amacıyla, ERPS (Kurumsal Kaynak Planlama Sistemi) sınıfı bilgi sisteminden daha modern bir BPMS (İş Süreçleri Yönetim Sistemi) sınıfına geçilerek kurumun bilgi sisteminin iyileştirilmesi planlanmaktadır.

8. EVA büyüme odaklı personel motivasyon sistemi

Motivasyon sistemi ekonomik katma değer göstergesine dayanmaktadır. Motivasyon amacıyla personel kategorilere ayrılır. İkramiyenin ödenmesinin koşulu, kârlılık ile yatırılan sermayenin ağırlıklı ortalama maliyeti arasındaki fark olarak hesaplanan spread EVA göstergesine göre bütçe hedefinin gerçekleşmesidir. Toplam motivasyon fonunun miktarı, EVA ile tahakkuk eden motivasyon fonu arasındaki ilişkiyi ifade eden bir ölçekte belirlenir.

9. Şirket personelinin iç eğitimi

Bir şirkette maliyet yönetimi sisteminin başarılı bir şekilde uygulanmasının temel koşullarından biri, başta yöneticiler olmak üzere tüm şirket çalışanlarının sürekli değişim ihtiyacına ilgi duyması ve anlaşılmasıdır.

Proje ekibi, şirket personeli, yönetimin her seviyesindeki yöneticiler ve şirketin kilit çalışanları arasında maliyet düşüncesini geliştirmek amacıyla, maliyet odaklı bir yaklaşımın uygulanmasına yönelik bir sunum içeren bir yerinde seminer düzenledi. nakliye şirketi. Bu, şirketin faaliyetlerine bir işletme maliyet yönetimi mekanizması getirme sürecinin verimliliğini artırmayı mümkün kıldı.

Projenin uygulanması sırasında ekibin bir takım sorunlarla karşılaştığı unutulmamalıdır. Bunlardan başlıcaları, işgücü ve zaman kaynaklarının önemli maliyetleri, nitelikli uzmanların eksikliği ve personelin yenilikleri tanıtma konusundaki ilgisizliğiydi. İlk durumda, sorun dışarıdan danışmanların çekilmesiyle çözüldü (örneğin, şirketin süreç yönetimini başlatırken). İkinci durumda, projenin hissedarlar ve şirketin üst yönetimi tarafından desteklenmesi, çalışanların iç eğitimi, kilit çalışanların projeye katılımı ve personelin uygun motivasyonu olumlu etki yarattı.

Şirketin maliyet yönetimi mekanizmasını uygulamaya koyma projesinin uygulanması, kuruluşun ana stratejik hedefine giderek ulaşmasını sağlayacak - BDT ve Baltık ülkelerindeki kargo taşımacılığı pazarında lider olmak.

Proje aynı zamanda şirketin değerini artırarak, yatırım getirisini artırarak ve yatırım portföyünün risklerini azaltarak yatırımcıların servetinin büyümesine de katkıda bulunacak.

Genel olarak bir şirketin değer yönetimi sistemi, ekonomik büyümeyi planlamak ve başarmak ve uzun vadede bir kuruluşun yaşam döngüsünü uzatmak için güçlü bir araçtır.

Geliştirilen metodolojik hükümler, sonuçlar ve tavsiyeler, diğer ulaştırma kuruluşlarında ve ekonominin diğer sektörlerinde bir maliyet yönetimi sistemi oluşturma uygulamasında kullanılabilir ve aynı zamanda Rus şirketlerinin maliyet yönetimi için bir kalite standardının geliştirilmesine temel oluşturabilir. . Bu, yerli işletmelerin uluslararası finans piyasasındaki yatırım çekiciliğini artıracak, yabancı yatırımları Rusya ekonomisine çekecek ve bu temelde Rusya'nın ekonomik büyümesi için stratejik önkoşullar yaratacaktır.

Edebiyat

1. Adizes I.K. Kurumsal yaşam döngüsü yönetimi. - St.Petersburg: Peter, 2008.

2. Vladimirova I.G. Şirket yönetiminin organizasyon yapıları // Rusya ve yurtdışında yönetim [Elektronik kaynak] // http://www.dis.ru/library/manag/archive/1998/5/785.html.

3. Kaplan R.S., Norton D.P. Dengeli Puan Kartı. Stratejiden eyleme. - M .: Olimp-Business, 2008.

4. Minakov A.P. Ekonomik büyüme yönetiminin faktör modelleri // Finans ve yatırımlar. - Cilt. 3: Cumartesi. ilmi tr. - St.Petersburg: SPGUVK, 2001.

5. Palkina E.S. Şirket yönetim sisteminde EVA // Bilgi teknolojileri ve sistemleri: yönetim, ekonomi, ulaştırma, hukuk / Ed. Teknik Bilimler Doktoru Prof. E.P. Istomina ve diğerleri - Cilt. 1 (6). - St.Petersburg: Andreevsky Yayınevi, 2008.

6. Palkina E.S., Skobeleva I.P. Şirketin yatırım potansiyelinin yönetimi. - St. Petersburg: Federal Devlet Yüksek Mesleki Eğitim Eğitim Kurumu SPGUVK, 2008.

7. Repin V.V. Yönetime süreç yaklaşımı. - M.: Standartlar ve Kalite, 2004.

8. Eccles Robert J., Hertz Robert H., Keegan E. Mary, David M.H. Phillips. Kurumsal raporlamada devrim: sermaye piyasasıyla kâr değil değer diliyle nasıl konuşulmalı: - M.: Olimp-Business, 2002.

9. Kaplan R.S., Norton D.P. Dengeli Puan Kartı Çeviri Stratejisi Eylemi. - Cambridge Kitlesi, 1996.

10. Matt H. Evans Finansal Yönetim Yoluyla Değer Yaratmak. [Elektronik kaynak] //

Şu anda, şirket değer yönetimi kavramı giderek daha alakalı hale geliyor. Bu yazımızda değer yönetimi kavramının içeriğini tanımlayacak, bu kavram kapsamında kullanılan araçları belirleyecek ve EVA (Ekonomik Değer Katma) - Ekonomik Değer kavramından yola çıkarak bir şirketin değerini değerlendirme ve yönetme yöntemlerini analiz edeceğiz. Eklendi.

Bir şirketin değerini yönetme kavramının özü, yönetimin şirketin piyasa değerinde ve hisselerinde büyüme sağlamayı hedeflemesidir. Onlar. Şirketin tüm istekleri, analitik yöntemleri ve yönetim teknikleri tek bir ortak hedefe yönlendirilmelidir: Yönetimin karar alma sürecini temel değer faktörlerine dayandırarak şirketin değerini en üst düzeye çıkarmasına yardımcı olmak. Muazzam pratik önemi nedeniyle, değer yönetimi kavramı çerçevesindeki konular bilimsel ve pratik araştırmalara geniş ölçüde yansıtılmıştır.

Danışmanlık şirketi McKinsey'in çalışanları, yönetimde maliyet yaklaşımının yaygınlaşmasına büyük katkı sağladı. Şirket ortakları Tom Copeland, Tim Koller ve Jack Murrin'in yazdığı "Değerleme: Şirketlerin Değerini Ölçmek ve Yönetmek" adlı kitap, dünya çapında birçok ülkede iş literatüründe en çok satan kitap haline geldi. ve Rusya'da. Ayrıca çeşitli danışmanlık şirketleri tarafından temsil edilen ve kendi maliyet yönetimi sistemlerini destekleyen bir dizi okulun kurulmasından da bahsedebiliriz. Bu danışmanlık şirketlerinin cirosu (Stern Stewart & Co, Marakon Associates, McKinsey & Co, PriceWaterhouseCoopers, L.E.K. Consulting, HOLT Value Associates, vb.) Şirketin cirosu yüz milyonlarca dolar olarak ölçülüyor ve müşteri sayısı çok fazla. değer yönetimi sorunlarına yönelik araştırmalara dünya çapında binlerce para harcanıyor; Bütün bunlar, zamanımızın kilit yönetim paradigması olarak değer yönetimi kavramının popülerleşmesinin daha da artmasına katkıda bulunuyor.

Değer yönetimi kavramı çerçevesinde şirketin faaliyetlerini karakterize eden göstergeler sistemi sürekli güncellenmektedir. Modern bilgi teknolojilerinin devreye girmesi ve yeni fikirlerin ortaya çıkmasıyla birlikte göstergeler daha nesnel ve karmaşık hale geliyor (bkz. Şekil 1).

Şekil 1. Şirket değer yönetiminin bir parçası olarak kullanılan göstergeler ağacı.

Günümüzde değer kavramı ekonomik toplum tarafından iş geliştirmenin temel paradigması olarak kabul edilmektedir. Değer kavramı, bir şirketin başarılı işleyişi için etkisiz muhasebe kriterlerinden vazgeçilmesini ve hissedarlar ve yatırımcılar için en basit ve en anlaşılır olan tek bir kriterin - yeni katma değerin - dikkate alınmasını tavsiye eder.

Şirket değer yönetimi kavramının gelişimine önemli bir katkı G. Bennett Stewart tarafından yapılmıştır. Araştırmanın sonucu, 1990 yılında Harper Business tarafından yayınlanan “Değer arayışı: üst düzey yöneticiler için bir rehber” kitabı oldu. Kitap esasen 80'li yıllarda Stewart tarafından kurulan ve EVA (Ekonomik Değer Katma) tescilli ticari markasına sahip danışmanlık şirketi Stern Stewart & Co'nun faaliyetlerinin bir sonucuydu. Bu kavramın analizi üzerinde daha ayrıntılı olarak duralım.

EVA maliyet tahmini ve yönetim yöntemi

Değerin değerlendirilmesi ve yönetilmesine ilişkin EVA (Ekonomik Katma Değer) yöntemi, Alfred Marshall tarafından önerilen, hissedarlar için gelirin maksimize edilmesiyle ilgili konuların yatırımcılar tarafından hayata geçirilmesi nedeniyle yaygınlaşan artık gelir kavramına dayanmaktadır. Konseptin geliştiricisi Stern Stewart'tır ve Stern Stewart & Co., konsepti aktif olarak uyguluyor ve hayata geçiriyor.

EVA göstergesinin özü

EVA kavramına göre bir şirketin değeri, gelecekteki EVA'nın bugünkü değeri kadar artan defter değeridir. Bilimsel araştırmalar EVA ile piyasa değeri arasında bir ilişki olduğunu kanıtladı. Stewart (1990, s. 215 – 218) 618 ABD şirketi arasındaki bu ilişkiyi incelemiş ve sonuçlarını “Değer arayışı” kitabında sunmuştur.

Yazarın ulaştığı sonuçlar: EVA ile piyasa değeri arasındaki korelasyon özellikle Amerikan şirketleri arasında belirgindir (veriler 1980'lerin sonlarına aittir). Aynı zamanda negatif EVA ile negatif MVA arasında da bir korelasyon yoktur. Yazar bu noktayı, tasfiye, restorasyon, yeniden sermayelendirme veya diğer temel yeniden yapılandırma potansiyelinin şirketin piyasa değerini etkilemesi gerçeğiyle açıklıyor; şu anda önemli miktarda sabit varlığa sahip şirketlerle ilgili olarak en büyük önemi kazanıyor.

Bu kavramın ana noktalarının analizi üzerinde daha ayrıntılı olarak duralım.

Herhangi bir şirketin değerindeki en büyük artışın öncelikle hem kendi kaynaklarından hem de borçlanma kaynaklarından gerçekleştirilebilecek yatırım faaliyetinden kaynaklandığı açıktır. EVA kullanımının tavsiye edilebilirliğini haklı çıkaran ana fikir, şirketin (şirketin sahibi olabilecek) yatırımcıların, alınan risk karşılığında bir getiri oranı alması gerektiğidir. Başka bir deyişle, bir şirketin sermayesi en azından sermaye piyasalarındaki benzer yatırım riskleriyle aynı oranda getiri elde etmelidir. Bu an gerçekleşmezse gerçek kar olmaz ve hissedarlar şirketin yatırım faaliyetlerinden fayda görmez.

Dolayısıyla, pozitif bir EVA değeri sermayenin verimli kullanımını karakterize eder; sıfıra eşit bir EVA değeri belirli bir tür başarıyı karakterize eder, çünkü şirketin sahipleri olan yatırımcılar aslında riski telafi eden bir getiri oranı elde ettiler, negatif bir EVA Değer, sermayenin verimsiz kullanımını karakterize eder.

Makroekonomik ölçekte sermaye verimliliği, ekonomi ve dolayısıyla GSYİH büyümesi üzerinde en büyük etkiye sahip olan faktördür. Herhangi bir ekonomi, yeni GSYİH'nın ortaya çıkmasına yol açan belirli bir sermaye “stokuyla” karakterize edilir. Sermaye ne kadar verimli olursa, GSYH da o kadar büyük olur. Bu nedenle, mümkün olan en yüksek olumlu EVA'ya ulaşmak, yalnızca şirketin değerinin yönetilmesinde hissedarlar için değil, aynı zamanda tüm ekonomi için olumludur ve daha geniş bir perspektiften bakıldığında her birey için önemlidir. Uygulamada bu an, sermayenin bir sektörden diğerine en etkili şekilde yeniden dağıtılması olasılığını karakterize eder ve bu da sektörün gelişmesine ve ek gelir elde etmesine olanak tanır.

Bir şirketin maliyetini ve verimliliğini belirlemeye yönelik paradigmanın gelişiminin kronolojisini hatırlayalım (bkz. Tablo 1) ve EVA göstergesinin EPS, ROA (ROI) ve CF göstergelerine göre temel avantajları üzerinde duralım:

EPS (Hisse Başına Kazanç) göstergesi bu gelirin elde edilmesiyle ilgili maliyetler hakkında bilgi sağlamaz. Sermaye artırmanın maliyeti (krediler, krediler, tahviller) %15 ise, o zaman %14'lük getiri oranı aslında katma değer kavramı kapsamında bir fayda değildir.
ROA (Varlıkların getirisi) ve ROI (Yatırımların getirisi) göstergeleri daha çok ekonomik faaliyetin özelliklerini gösterir ancak aynı zamanda sermaye artırmanın maliyetini de göz ardı eder. Örnek olarak IBM Corporation'ın verilerini verebiliriz. İki yıl önce ROA %11'di, şirket aktif olarak kredi çekiyordu ancak sermaye artırmayla ilgili maliyetlerin %13 olduğu gerçeği "perde arkasında" kaldı ve bu da şirketin mevcut getiri oranında kademeli bir düşüşe yol açtı. Büyük şirketler diğer borçlulara göre daha düşük faizle kredi alabiliyor, genişleme kararının bir parçası olarak bu an çok cazip görünüyor ancak negatif katma değerin varlığına her zaman dikkat edilmiyor
İndirgenmiş nakit akışı (FCF) göstergesi, katma değer göstergesine çok yakındır, ancak yine de şirketin iki değeri arasında doğrudan bir karşılaştırma yapılmadan belirli bir süre boyunca katma değere ilişkin verilerin elde edilmesini mümkün kılmaz.

EVA hesaplama seçenekleri

EVA'yı hesaplamak için iki ana seçenek vardır:

1) EVA = Vergi sonrası kâr (NOPAT) – Ağırlıklı ortalama sermaye maliyeti (SERMAYE MALİYETİ) x Yatırım yapılan sermaye (Kullanılan SERMAYE)

2) EVA = (GETİRİ ORANI – Ağırlıklı ortalama sermaye maliyeti (SERMAYE MALİYETİ)) x Yatırım yapılan sermaye (Kullanılan SERMAYE)

Pratik bir hesaplama örneği verelim. Sokak tezgahlarında sosisli sandviç üretimi ve satışına yapılan bir yatırım %5 getiri oranıyla 1.000 $ iken, benzer risk düzeyine sahip yatırımlar %15 getiri sağlayabilir. Böylece, EVA = (%5 - %15) x 1.000 $ = - 100 $ Yukarıdaki örnekte, muhasebe kârı 50 $ (%5 x 1.000 $) olmasına rağmen, 150 $ (%15 x 1.000 $) kazanma fırsatının bir alternatifi vardır. Negatif bir EVA değeri ise bu 1.000 $'lık yatırımın yapılmasının tavsiye edilmediğini gösterir.

Katma değer (EVA) göstergesine dayanarak yatırım kararı verme açısından daha karmaşık bir örneği ele alalım.

Şirket gazlı içecek üretimi alanında faaliyet göstermektedir. Değerleme tarihi itibariyle yatırılan sermaye 100 milyon $'dır. Yatırım yapılan sermayenin yapısı: %50 özsermaye, %50 borç. Borç sermayesinin maliyeti %5, özsermaye maliyeti %15. Şirketin faaliyet karı 11 milyon $'dır (yatırım getirisi) = 11 milyon $ / 100 milyon $ = %11.

EVA =(ROI – WACC)*SERMAYE = (%11-%10)*100 = 1

Şirketin başkanı, yeni ekipman alımıyla ilgili 25 milyon dolarlık yatırım yapma ihtiyacıyla karşı karşıya. Bu yatırımın tamamının kredi alınarak yapılması öneriliyor. Finansal hesaplama, yatırım getirisinin %6 olduğunu gösteriyor.

Böylece, yeni yatırım da dikkate alındığında yatırılan sermayenin toplam tutarı 125 milyon dolar (%40 özsermaye, %60 borç) olacaktır. Beklenen faaliyet kârı 11 + %6*25 = 12,5 olacak, yatırılan tüm sermayenin getiri oranı 12,5/125 = %10 olacak, WACC azalacak ve şu şekilde olacaktır: 0,4*15+%0,6*5 = %9.

eva= (ROI – WACC)*SERMAYE = (%10-%9)*125 = 1,25

Yöneticinin yatırım yapma yönündeki eylemlerinin Katma Değerin artmasına, bunun da hissedarlar açısından şirketin değerinin artmasına yol açacağı açıktır.

EVA'yı belirleyen faktörler

EVA göstergesinin oluşumuna dönelim ve EVA ile formül hesaplamasında yer alan ana faktörler arasındaki ilişkiyi yansıtalım. Şirket değer yönetiminin bir parçası olarak bu faktörler daha küçük bileşenlere göre detaylandırılabilir.

Şekil 2. EVA'yı şekillendiren ana faktörler.

Yönetici, modelde yer alan faktörleri etkileyerek EVA'nın değerini artırarak şirketin değerini artırır.

Böylece EVA artırılabilir:

satış gelirini artırarak ve maliyetleri azaltarak (mevcut maliyetleri tasarruf ederek ve optimize ederek (kârsız üretimi azaltarak vb.))
Sermaye maliyetlerini optimize ederek.

Daha önce tartışılan örneğe dönersek, şirket başkanının gazlı içecek üretimi alanındaki eylemlerinin doğru olduğunu ve şirketin değerinin artmasına yol açtığını bir kez daha belirtmek gerekir. Ürün çeşidi politikasının optimize edilmesi, mevcut maliyetlerin kaydedilmesi ve optimize edilmesi vb. yoluyla daha fazla artış mümkündür.

Katma değer göstergesinin sermaye maliyetindeki değişikliklere oldukça duyarlı olduğunu belirtmek gerekir. Sermaye maliyeti %3 oranında (%9'dan %15'e) değiştiğinde üç büyük şirkete ait verileri sunuyoruz.

Tablo 1. Coca-Cola, TRW, Ford şirketlerine ilişkin veriler.

Bir şirketin işinin EVA'ya göre değerlemesi

EVA'yı kullanarak bir şirketin değerini de hesaplayabilirsiniz.

Firma Değeri =
Daha önce yatırılan sermaye (Yerdeki Varlıklara Yatırılan Sermaye)
+ Mevcut katma değer
sermaye yatırımlarından (Varlıklar'dan EVA'nın PV'si)
+ Mevcut katma değerlerin toplamı
yeni projelerden (Yeni projelerden EVA'nın PV'sinin toplamı)

EVA modelini kullanarak bir şirketin işinin değerinin hesaplanmasına pratik bir örnek verelim: Şirketin satışlardan elde ettiği gelir ilk yılda 1.000,00$, ikinci yılda 1.200,00$, üçüncü yılda 1.500,00$, dördüncü yıldan itibaren 1.500,00, 00$'dır. Şirketin faaliyetlerinin sona ermesi. Tahmin süresi 6 yıldır. FVÖK gelirin %20'sini, gelir vergisinin %24'ünü, WACC'nin %15'ini oluşturuyor. Yatırılan sermaye ilk yılda 1.500,00$, ikinci yılda 1.600,00$, üçüncü yılda 1.200,00$. Tahmin ve tahmin sonrası dönemlerde EVA'yı yıllara göre hesaplayın, EVA modelini kullanarak şirketin değerini elde edin.

Tablo 2. Bir şirketin işinin değerini tahmin etmek.

Gösterge	1	2	3	4	5	6	Tahmini yayınla
Satış geliri	1 000	1 200	1 500	1 5000	1 500	1 500	1 500
FVÖK	200	240	300	300	300	300	300
	200,00	300,00	270,00	275,00	280,00	500,00	500,00
NOPAT	152	182	228	228	228	228	228
entegre devre	1 500	1 600	1 200	1 200	1 200	1 200	1 200
Sermaye ücreti	225	240	180	180	180	180	225
eva	-73	-58	48	48	48	48	-73
PVEVA	-63	-44	32	27	24	21	-63
EVApost	138,34
Şirketin iş değeri	1 606,83

REFERANS İÇİN: düzeltilmiş başlangıç sermayesi 1.470 $ yatırıldı.

EVA göstergesini hesaplamanın basitliğinin yalnızca görünen bir olgu olduğu akılda tutulmalıdır. Bu modelin geliştiricisi (Stewart G. Bennett), hesaplamaya dahil edilen NOPAT değerinde ve yatırılan sermayede olası değişiklik ve ayarlamaların bir listesini sağlar.

% olarak düzeltilmiş satışlardan elde edilen kâr (EBIT veya amortisman ve amortisman sonrası faaliyet karı)
+ Kiralama faiz ödemeleri (Faaliyet kiralaması zımni faiz gideri)
+ LIFO yöntemiyle muhasebeleştirilen stokların alış fiyatına göre artış (LIFO rezervindeki artış)
+ Şerefiye amortismanı
+ Şüpheli alacak rezervindeki artış
+ Uzun vadeli Ar-Ge maliyetlerinde artış (Net kapitalize edilmiş araştırma ve geliştirmede artış)
– Varsayımsal vergilerin miktarı (Varsayımsal vergiler veya Nakit işletme vergileri)

Adi sermayenin defter değeri
+ Tercih edilen hisse senedi
+ Azınlık payı
+ Ertelenmiş gelir vergisi karşılığı
+ LIFO rezervi
+ Birikmiş şerefiye amortismanı
+ Faiz uygulanan kısa vadeli borç (Faizli kısa vadeli borç)
+ Uzun vadeli borç
+ Aktifleştirilmiş kira yükümlülükleri
+ Aktifleştirilmemiş kiralamaların bugünkü değeri

EVA göstergesinin bir şirketin değer yönetimi sisteminde kullanılması

EVA, şirket değer yönetiminin bir parçası olarak şu durumlarda kullanılır: bir sermaye bütçesi hazırlarken, departmanların veya bir bütün olarak şirketin performansını değerlendirirken, yönetim için optimal ve adil bir prim sistemi geliştirirken. Bu kavramı şirket değer yönetimi çerçevesinde uygulamanın avantajları, bir bölümün, şirketin veya bireysel projenin piyasa değerini artırma hedefine ulaşma derecesinin bu göstergeyi kullanarak yeterli ve emek yoğun olmayan bir şekilde belirlenmesiyle ilişkilidir. .

EVA'nın yatırım getirisine göre avantajları

EVA'ya dayalı bir prim sistemi oluşturmanın fizibilitesi aşağıdaki örnek kullanılarak değerlendirilebilir.

Bölüm yöneticilerini ödüllendirmek için yaygın olarak kullanılan bir ölçüm, yatırım getirisidir (ROI). Yatırım getirisi %2 olan bir bölümün yöneticisi, yatırım getirisini en azından biraz artıracak herhangi bir yatırım projesini uygulamaya çalışacaktır (neredeyse net bugünkü değer, NPV, net bugünkü değer değerini hesaba katmadan). Tam tersine, yatırım getirisi yüksek olan bir bölümün yöneticisi, bu göstergenin düşeceği korkusu nedeniyle bir miktar ihtiyatlılık gösterecektir. Daha az kârlı bölümlerin “agresif” yatırım yaparken, en başarılı bölümlerin ise çok temkinli yatırım yaptığı bir durum, hissedarlar için açıkça arzu edilen bir durum değildir.

EVA'nın NPV'ye göre avantajları

Geleneksel NBD analizi, döneme göre nakit akışlarının hacmi ve zamanlamasının doğru bir şekilde belirlenmesiyle gerekli yatırım miktarının hesaplanmasını gerektirir. Katma değer göstergesinin yanı sıra NPV göstergesinin hesaplanması, şirketin faaliyet gösterdiği her bir dönem için, geçmiş olaylar ve geleceğe yönelik tahminler ek olarak dikkate alınmaksızın, yalnızca tahmin edilen kullanılan sermaye miktarına dayalı olarak gerçekleştirilebilir. muhasebe verilerinin temeli. Aynı zamanda EVA'nın yardımıyla bir yatırım projesinin planlanan göstergelerinin gerçekte elde edilen sonuçlarla karşılaştırmalı bir analizini yapmak çok daha kolaydır; EVA göstergesi, bir sonuç çıkarmanıza olanak tanıyan verileri görsel olarak kaydetmenize olanak tanır; bireysel bir yatırımın etkililik derecesi veya belirli bir zaman dilimindeki bütünlüğü hakkında.

Bir dizi bariz avantajına rağmen, EVA göstergesinin bir takım dezavantajlarına dikkat edilmelidir:

EVA göstergesinin değeri (ve artık gelir kavramına dayalı herhangi bir gösterge), yatırılan sermayenin ilk değerlendirmesinden önemli ölçüde etkilenir (eğer hafife alınırsa, yaratılan katma değer yüksektir; fazla tahmin edilirse, o zaman tam tersine düşüktür). Aynı zamanda, bu modelin yazarı (Bennet Stuart) bir takım ayarlamalar önermektedir. bilanço Hesaplamalara ilave öznellik getirebilecek ve gerçek piyasa durumunu yansıtmayan yatırılan sermaye miktarı
EVA modeli içindeki katma değerin büyük kısmı, tahmin sonrası dönem için tahmin döneminin katma değerlerinde yatırılan sermayenin gerçek değerinin “muhasebe dışı bırakılması” için bir “düzeltme” olan

Hesaplamalarda belirli bir subjektifliğin ortadan kaldırılması amacıyla, BennettStewart EVA'nın mutlak değerinin değil, bu göstergedeki yıllık artışın değerlendirilmesini önerir (EVA'daki Değişim/UR'deki Değişim).

SONUÇ:

Böylece Ekonomik Katma Değer

bir yatırımın yarattığı “fazla” değeri ölçmek için bir araçtır
yönetim kararlarının kalitesinin bir göstergesidir: bu göstergenin sabit pozitif değeri şirketin değerindeki artışı, negatif değeri ise düşüşü gösterir;
yatırımlar yoluyla kazanılan nakit akışının bir kısmını tahsis ederek sermaye getiri oranını (ROC) belirlemek için bir araç görevi görür,
yatırımları finanse etmek için kullanılan çeşitli finansal araçların ağırlıklı ortalaması olarak sermaye maliyetine dayanmaktadır,
şirketin değerini belirlemenize ve ayrıca şirketin bireysel bölümlerinin (bireysel mülk kompleksleri) etkinliğini değerlendirmenize olanak tanır,
Aynı zamanda daha önce tartışılan bir takım kısıtlamaları da içermektedir.